當前，面對嚴峻的市場形勢，很多企業(yè)都把主要精力放在了降成本和現(xiàn)金流上了，這是完全正確的。盡管我們可以也應該做一些更長遠的安排，但首先把眼前該做的事做好是明智的，也是必然的。企業(yè)要降低成本，要控制風險，在應對困難局面時，通常的反應一是省（節(jié)省開支），二是簡（簡化流程），然后就會開展更全面、更深層次的降本增效行動。省，一般都是針對費用的，能不用的不用，能不花的不花，能不付的不付，不僅是企業(yè)內部的各種增收節(jié)支活動安排，也包括國家和地方頒布的各種財政和稅收鼓勵政策，也要充分利用、應享盡享，還包括嚴格、嚴密的紀檢監(jiān)察系統(tǒng)形成的行為約束和監(jiān)督，不該花的不花，不該投的不投，這些都是省。簡，這里指的就是簡化管理體系和業(yè)務流程，包括精簡機構和人員。多余的人員、多余的機構不僅本身就是浪費，而且他還會而且一定會制造新的浪費。減一個人和減一個機構絕不僅僅是省了一個人或一個機構的費用。2008年，我所在的寶鋼應對金融危機時，進行了一次大幅度且快速的管理變革，變革遵循的原則就是六個字：“簡單、速度、成本”?！昂唵巍敝傅氖枪芾眢w系和業(yè)務流程的精簡；“快速”指的是對市場和用戶的響應速度，也即響應性；“成本”的意義是不言而喻的就是開展全面的、深入的、持久的降成本行動。

那么到底什么是成本呢？怎樣降低成本呢？怎樣組織和發(fā)動降本增效活動呢？從什么方向、從幾個方向來整體有序推動和部署降本增效工作呢？下面我與大家分享一下我在長期企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一些經(jīng)驗和體會。這些經(jīng)驗是在寶鋼長期工作過程中形成的，而且主要是在應對金融危機時構建出來的，但并沒有總結成固定的、成文的方法，只能說是對整體降本增效工作的一個方向性的梳理，是從企業(yè)領導者的視角而非業(yè)務或專業(yè)的視角嘗試總結一下如何部署企業(yè)的降本增效工作。

全面的、深度的、持久的企業(yè)降本行動，通常都是全員、全面、全過程的。企業(yè)領導人怎樣安排和動員所有力量甚至包括外部力量參與到你的降本增效整體工作中來呢？需要一個整體思考和整體策劃。我認為，可以從六個方向推動企業(yè)的降本工作，曾有人稱之為成本六面體：一是向外發(fā)展，二是向內發(fā)展，三是向高發(fā)展，四是向深發(fā)展，五是向前發(fā)展，六是向后發(fā)展。

第一條向外發(fā)展就是讓供應商深度進入寶鋼。第二條向內發(fā)展，也是針對采購的，就是讓使用者當家，讓使用者對采購成本負責。第三條向高發(fā)展，指的是技術降本才是真正可靠的降本。通常技術的進步是不可逆的，而管理是可逆的。第四條向深度發(fā)展針對的是管理效率和資產(chǎn)效率，當時講的是管理變革，講的是變革的深度，指向是機構和流程。針對資產(chǎn)效率，是產(chǎn)線結構調整的深度和優(yōu)化的幅度，提出的目標是“去除一切低效資產(chǎn)和無效資產(chǎn)”，從根源上去除高成本的基礎。第五條向前發(fā)展，基本理念是“成本是設計出來的，不是省出來的”。從產(chǎn)品設計開始就要把成本設計放在不可缺少的位置上，提高產(chǎn)品性能如果沒有這個約束，那是件很容易的事情，事實上有些工程師就喜歡添加合金元素來解決問題，而且工序設計的越來越復雜。第六條向后發(fā)展，指的是成本管理要延伸到用戶的使用成本，這個認識基礎在理解高附加值產(chǎn)品如何體現(xiàn)其價值方面是必不可少的，但這已經(jīng)遠遠超出了傳統(tǒng)的成本管理概念和范圍，它根本就不在財務的成本賬上，事實上也是由營銷部門和技術部門對此負責的。正像評估企業(yè)的資產(chǎn)價值一樣，一張好的資產(chǎn)負債表當然代表著企業(yè)的資產(chǎn)狀況，但對企業(yè)發(fā)展來說，這只是一個基礎，只是企業(yè)資產(chǎn)的一部分，而擁有什么樣的用戶群體、擁有什么樣的用戶結構，對企業(yè)的未來至關重要，我將其稱之為企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是不在資產(chǎn)負債表上記載的更重要的資產(chǎn)，代表著企業(yè)的未來。而且，這種資產(chǎn)絕不是憑一朝一夕之功可以獲得的，通常都是十幾年以至幾十年的持續(xù)積累和精心維護才會真正成為企業(yè)核心競爭力的重要組成。資產(chǎn)負債表當然也不是一天打造出來的，但還是可以在短期內甚至在某個時點上在投融資策略或資產(chǎn)重組策略的導向下發(fā)生大幅度改變，而對于用戶結構而言這種不連續(xù)的變化可能性很小，甚至根本沒有可能。

接下來，對與采購有關的前兩個方向在這里做一些具體的討論，因為就業(yè)務流程上來看，這是降本的前端，是每個業(yè)務周期的起始點。當然，再向前追，那就是第五個方向所說的從產(chǎn)品設計開始，這是每個產(chǎn)品周期的起始點。如果再向前追，那就涉及到產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和布局了，這是企業(yè)每個發(fā)展周期的起始點。事實上，產(chǎn)線和布局上的固有缺陷，是很難在日常經(jīng)營管理上去彌補的，所以第四個方向才提出要向深度發(fā)展。這個方向重點要表達的是，如果規(guī)劃布局上已有的缺陷在正常市場環(huán)境下尚可容忍，現(xiàn)在可能就要痛下決心了，否則你很難過這個坎。也可以換作一種樂觀的姿態(tài)來表達，假如你應對得當，危機過后你將會以一種嶄新的姿態(tài)在行業(yè)中立足并獲得新的發(fā)展。這就是我們通常所說的“危”與“機”的辯證關系，說說容易做起來難??！但總是有人會做到，所以行業(yè)一定會進步，未來的行業(yè)發(fā)展空間，屬于那些有追求、有洞見、有膽識的行業(yè)領導者。

還是讓我們回到采購的話題上來，回到日常業(yè)務流程的前端上來。所謂的向外發(fā)展，當時在寶鋼是花了很多功夫的。這里有一個基本的理念：寶鋼再龐大，生產(chǎn)的就是一種產(chǎn)品，就是鋼材，我們很懂怎么煉鋼、怎么軋鋼。但是，我們使用的產(chǎn)品有成千上萬種，要了解這些產(chǎn)品，要用好這些產(chǎn)品，要讓這些產(chǎn)品不斷進步，質量要不斷提高，成本要不斷下降，只能充分依靠供應商的力量。

我在寶鋼工作時曾開過一次全球供應商大會，包括中國在內的全球主要供應商匯聚上海，共商共同發(fā)展大計。我做的報告主題是“陽光、伙伴、責任”。當時對我們供應商體系建設提出的目標是要讓寶鋼成為“供應商展示實力的競技場、上游企業(yè)優(yōu)秀品牌的誕生地、上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展的創(chuàng)新園”。有了這樣的定位，必然要求寶鋼的生產(chǎn)者與供應商的技術人員深度合作，第二條所說的使用者當家，使用者對采購成本負責就是必然的，否則根本無法實現(xiàn)所設定的目標。與此同時，必須認識到，采購部門和銷售部門不能成為權力機構，雖然他們在職能分配上被授予特定的權力，但他們的本質任務是供需合作特別是技術合作的組織者和協(xié)調者。

供應商深度合作對企業(yè)體系能力的要求是很高的。沒有一個既規(guī)范又進取的體系環(huán)境，上述目標是無法實現(xiàn)的，實際工作中也沒有完全實現(xiàn)，這是更高層次的采購管理，是進取型的采購管理而不是防守型的采購管理?，F(xiàn)實中的多數(shù)企業(yè)在采購方針上幾乎都是防守型的，一般情況下，我們能做到不亂花錢就已經(jīng)很不錯了。盡管如此，還是經(jīng)常防不住，因為不僅要防供應商，還要防自己的員工不要出賣公司的利益。我們不斷完善制度，我們不斷強化監(jiān)督，這些也都是必要的，但要知道缺乏進取的以防為主的制度本身對深度合作會有抑制作用，制度未必都是積極的，僅僅把人看住是會有代價的。那怎么辦呢？就是一條：透明化！在透明化的基礎上授權行事。所以，上面提到的合作主題是“陽光、伙伴、責任”，首先就是“陽光”，全世界都一樣。當時我們?yōu)榱藙?chuàng)造透明化的商務環(huán)境，推行的是“三個所有”：所有權力在系統(tǒng)上體現(xiàn)，所有交易在系統(tǒng)上運行、所有資源在系統(tǒng)上受控。在這樣的制度環(huán)境下，不僅要給供應商深度合作和創(chuàng)新產(chǎn)品的機會，作為采購方也要通過采購資源的適度集中來支持供應廠商降低成本，在一定程度上是成本的雙向透明。我理解，所謂的供應鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主地位就是這樣形成的。

總之，六個方向，每個方向都有一篇大文章可做，都有無限的潛力可挖，但也都有各種阻礙潛能釋放的因素存在，需要設計新的機制來消除各種阻礙，釋放這種潛力。

成本是企業(yè)經(jīng)營的永恒話題，但通常意義上的降低成本也即降本增效工作，與企業(yè)經(jīng)營模式中的低成本策略不是一回事。低成本策略在波特的企業(yè)競爭力理論中被稱為成本領先戰(zhàn)略。降低成本是所有企業(yè)不變的追求而不是一種策略的選擇，而“低成本策略”是一種選擇，通常是相對差異化策略而言的。正像當前大力推行的數(shù)字化、綠色化，已經(jīng)不是企業(yè)的選擇，而是必由之路，但多元化、國際化是一種選擇，沒有必然性。通常情況下，在標準化程度比較高、通用性比較強的產(chǎn)品領域上（螺紋鋼就具備這種特征），選擇“低成本策略”是容易奏效的，是可以成功的，同樣也是有競爭力的而且是可持續(xù)的。我在7月29日召開的會員大會上所談到的六類企業(yè)只是舉例，是為了便于大家理解行業(yè)現(xiàn)在的市場表現(xiàn)，并不是對企業(yè)的完整分類，比如選擇“低成本策略”的企業(yè)在行業(yè)中也是有其獨特地位的。

我所理解的低成本策略的主要特點是：適用的產(chǎn)品領域通常是標準化程度高的、少品種大批量的；更多地面對市場而非面對具體的用戶；傾向于采用成熟的技術；盡可能選擇最短生產(chǎn)流程和最短的業(yè)務流程以實現(xiàn)最快的資金周轉，本質上是主動放棄了一些生產(chǎn)流程和業(yè)務流程中的增值點來換取領先于行業(yè)平均水平的低成本的優(yōu)勢。構建這種優(yōu)勢并非來自于日常經(jīng)營過程，而是從經(jīng)營要素選擇、資產(chǎn)結構組成以及生產(chǎn)工藝和設施的配置起就以低成本為主要追求目標。

最后，我再談一點海外企業(yè)在降本增效方面的實例供大家參考。我個人的認識是，對于成熟企業(yè)而言，大力降低成本，從來都是與大力提升高附加值能力并行的。我最近看了我們非常熟悉的鄰居日本制鐵在結構調整和降本增效方面的一些做法，值得我們參考和借鑒。該企業(yè)從中長期發(fā)展的角度確定了八項重點舉措，其中一項有關國內鋼鐵事業(yè)調整優(yōu)化的措施令我印象深刻。一方面，該企業(yè)在五年內（最晚在2024年）對涉及不同制鐵所29個地區(qū)的一系列產(chǎn)線以結構優(yōu)化為目標進行堅決的關停、合并，以獲取1500億日元的降本增效收益。與此同時，他們在原有投資計劃的基礎上再追加1230億日元將該企業(yè)電工鋼生產(chǎn)能力提高至現(xiàn)在產(chǎn)能的1.5倍，因為他們認為在未來十年內變壓器用取向電工鋼需求將增至現(xiàn)在的2倍，而在2050年實現(xiàn)碳中和時電動汽車用無取向電工鋼將增至現(xiàn)在的10倍。他們一手堅決壓縮和合并國內產(chǎn)線來獲取明確的降本收益，一手又堅決投入高附加值產(chǎn)品生產(chǎn)能力鞏固其競爭地位，效果如何且不論，這種思路和做法是十分清晰和務實的。他們甚至不惜動用法律手段試圖通過起訴豐田來抵制寶武的強有力競爭，為了維護其競爭地位可謂無所不用其極（這也從另外的角度驗證了寶武集團的國際競爭力）。他們堅決關停合并國內產(chǎn)線是為了在國內實際需求降低的環(huán)境下提高實際產(chǎn)能利用率從而降低成本，而我們多數(shù)企業(yè)的做法幾乎都是通過擴大生產(chǎn)量來提高產(chǎn)能利用率從而獲得成本優(yōu)勢，這是值得我們重新思考的重要問題。