2016年，華為提出“自己造的降落傘自己先跳”，開始實施“Digital First”（數(shù)字化領(lǐng)先）戰(zhàn)略，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為公司未來五年唯一的戰(zhàn)略變革方向，決心打贏這場同時面向“基礎(chǔ)管理”和“未來發(fā)展”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)爭，打造全連接智能華為，成為行業(yè)的標(biāo)桿和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿！

一、華為為什么要打這場戰(zhàn)爭？

華為盡管是一家“非數(shù)字原生企業(yè)”（如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)），但業(yè)務(wù)本身就是與數(shù)字產(chǎn)業(yè)打交道，為什么還要提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

華為創(chuàng)立于1987年，經(jīng)過近三十年發(fā)展，已擁有18.8萬員工、20多個運營中心、14家研發(fā)中心、36個聯(lián)合創(chuàng)新中心、1000多個辦公地點、業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)。面對復(fù)雜的業(yè)務(wù)和全球的布局，華為每年將營業(yè)收入的2%投入到信息化系統(tǒng)建設(shè)。2000年之前，華為上線了MRPII（物資需求計劃）；2000-2005年，華為進入海外市場，實施了研發(fā)變革、供應(yīng)鏈變革；2005-2010年，華為推行全球化戰(zhàn)略，實施全球網(wǎng)絡(luò)、全球ERP（企業(yè)資源計劃），并對財務(wù)、CRM（客戶管理系統(tǒng)）進行變革；2011-2015年，推行以提升運營效率的“5個1”工程（P0前處理1天、從訂單到發(fā)貨準(zhǔn)備1周、從訂單確定到客戶指定地點1個月、軟件從客戶訂單到下載準(zhǔn)備1分鐘、站點交付驗收1個月），目標(biāo)是打通相關(guān)流程和IT流程。

華為信息化系統(tǒng)建設(shè)其實一直走在行業(yè)的前列，是名副其實的標(biāo)桿。然而，華為是一家時刻有著危機感的企業(yè)，“自我批判”是其企業(yè)文化核心理念之一。數(shù)字化浪潮的到來，華為很快認識到數(shù)字化將重塑每一個企業(yè)，一切產(chǎn)品將成為智能終端，一切業(yè)務(wù)都可數(shù)據(jù)化，所有行業(yè)都將走向服務(wù)，所有企業(yè)都將IT化。當(dāng)前的信息系統(tǒng)已經(jīng)難以適應(yīng)發(fā)展的需要，必須進行變革重塑。華為檢視自己的問題主要是：

一是IT架構(gòu)十分封閉。與很多企業(yè)一樣，華為IT系統(tǒng)基本上是功能化、煙囪化和封閉式的，數(shù)據(jù)不少是靠人錄入，非常容易造成賬實不清等問題。最讓人驚訝的是，轉(zhuǎn)型之前華為ERP的庫存帳實一致率只有78.6%，這給企業(yè)經(jīng)營帶來很大的潛在風(fēng)險。像華為這樣高水平管理的企業(yè)賬實一致率僅有這么高，其他企業(yè)可想而知。

二是以服務(wù)內(nèi)部管理為主。華為早期以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為核心，所有業(yè)務(wù)流程的設(shè)計是端到端的流程，面向功能，重點服務(wù)內(nèi)部條線管理。大企業(yè)發(fā)展到一定階段，組織日趨復(fù)雜，部門墻厚重，華為也存在這樣的問題。如當(dāng)時華為產(chǎn)品交付人員要打開26個IT系統(tǒng)，要進行30多步操作才能完成正常的業(yè)務(wù)活動。

三是存在大量的信息孤島。華為在不同階段建立了600多個IT應(yīng)用，適應(yīng)了業(yè)務(wù)的需要，但也造成了相互之間的層層壁壘，使得公司內(nèi)外部信息無法有效流通，眾多高價值數(shù)據(jù)只能在自身系統(tǒng)的小圈子里“打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”。讓華為最具緊迫的是互聯(lián)網(wǎng)原生企業(yè)通過數(shù)據(jù)建立了新的商業(yè)模式，數(shù)據(jù)成為業(yè)務(wù)鏈條中的核心資源，而華為內(nèi)部高昂的數(shù)據(jù)溝通成本，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、全面性和連通性沒有辦法實現(xiàn)，數(shù)據(jù)無法變現(xiàn)，無法在更大的格局與價值鏈條上發(fā)揮價值。

其實，這三個問題是當(dāng)下很多企業(yè)面臨的問題，如何解決這些問題？華為認為基于舊有IT系統(tǒng)是無法保持領(lǐng)先地位，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必經(jīng)之路、必須打贏！

二、華為如何推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

華為是一家執(zhí)行力很強的企業(yè)。在確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之后，華為隨之進行自身變革，加快推進實施、快速超越。

（一）任正非親自領(lǐng)導(dǎo)、“IT鐵三角”混合推動

華為認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型最重要的是文化、組織、人才的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變?nèi)说囊庾R、改變運作習(xí)慣、調(diào)整利益分配，這是變革最具挑戰(zhàn)的部分，轉(zhuǎn)型必須自上而下推動。此次數(shù)字化轉(zhuǎn)型，任正非親自領(lǐng)導(dǎo)掛帥，建立“IT鐵三角” 組織全面推進。

這個“鐵三角”由業(yè)務(wù)使能團隊、IT服務(wù)化平臺、運營指揮中心構(gòu)成。業(yè)務(wù)使能團隊（Business Enable Team，也可以稱業(yè)務(wù)賦能團隊）是一個重大改變，改變了IT部門的定位。原來的IT團隊主要做工具裝備，以“貼心的服務(wù)贏得業(yè)務(wù)滿意”為宗旨，現(xiàn)在則是以“持續(xù)的能力提升贏得業(yè)務(wù)尊重”，角色完全不同；服務(wù)化平臺由各自獨立的系統(tǒng)、模塊整合而成，是統(tǒng)一的云化IT服務(wù)平臺，支持多種云，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；運營指揮中心則承擔(dān)智慧化運營的角色，做到隨需而動?！皹I(yè)務(wù)說IT不行，IT說業(yè)務(wù)需求不清，運營不能發(fā)現(xiàn)問題”，這是一個IT傳統(tǒng)難題。華為構(gòu)建技術(shù)業(yè)務(wù)一體化團隊，主張“全營一桿槍”實現(xiàn)“利出一孔”解決業(yè)務(wù)問題，從根上來解決業(yè)務(wù)需求與系統(tǒng)平臺不匹配這個頑疾問題。

（二）以體驗、效率、效益兼得為目標(biāo)

華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路以價值主張為起點，以數(shù)字技術(shù)為支點，通過新數(shù)字平臺搭建改變關(guān)鍵資源的結(jié)構(gòu)，改變工作方式，架構(gòu)性改變成本結(jié)構(gòu)，突破舊技術(shù)體系下商業(yè)模式的限制，結(jié)構(gòu)性降低運營成本和提升效率，同時做到產(chǎn)品好、體驗好、成本低。

產(chǎn)品好、體驗好、成本低尋求的是體驗、效率和效益三條路徑的同時達成。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)都會涵蓋這三點，但實際很難兼得。華為認為當(dāng)前已經(jīng)具備了條件，有三個核心關(guān)鍵：一是可以用數(shù)字化技術(shù)打通客戶連接，突破企業(yè)與客戶的邊界，客戶與企業(yè)無縫連接在一起；二是用智能化工具解決生產(chǎn)與管理效率問題，如RPA（機器人流程自動化）應(yīng)用，確定性業(yè)務(wù)自動化，現(xiàn)有效率瓶頸再突破；三是用平臺結(jié)構(gòu)化來提升服務(wù)與運營效率，數(shù)字平臺（HIS，Huawei IT Service）是強大底座，用平臺連接生態(tài)各方，服務(wù)聚焦體驗創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，從不同的側(cè)重點來構(gòu)建人-業(yè)務(wù)-知識-物的更好連接，在追求客戶滿意的同時，追求效率效益提升，最終實現(xiàn)質(zhì)量更好的產(chǎn)品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、更低的成本。

（三）“業(yè)務(wù)和技術(shù)”雙輪驅(qū)動

不少企業(yè)一提到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就會提到數(shù)字技術(shù)ABCD，但真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕不是簡單的技術(shù)驅(qū)動，一定是技術(shù)和業(yè)務(wù)的雙輪驅(qū)動。華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提出要用ABC，即A（AI智能化）、B（Big Data 大數(shù)據(jù)）、C（Cloud　云平臺），但還有一個倒過來的ABC，即C（Customer，以客戶為中心）、B（Business 回歸業(yè)務(wù)）、A（Architecture架構(gòu)牽引），這個倒ABC位居左側(cè)，起牽引作用，從業(yè)務(wù)層面與ABC進行匹配，雙輪驅(qū)動。

不少企業(yè)把“轉(zhuǎn)型”掛在嘴邊，但更多的是跟風(fēng)，經(jīng)常還用“不轉(zhuǎn)型等死、轉(zhuǎn)型找死”、“不上ERP等死、上了ERP找死”等自嘲，想不清自己為什么要干，要干成什么。華為這個轉(zhuǎn)型理念，體現(xiàn)出企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型一個樸素的本質(zhì)：即回歸業(yè)務(wù)，實時感知，為客戶創(chuàng)造價值。

華為雙V模式很好地回答“為何要變”的問題，同時明確了提升用戶滿意度和生產(chǎn)效率是業(yè)務(wù)主管的責(zé)任，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型也同樣是業(yè)務(wù)主管的職責(zé)。不少企業(yè)IT系統(tǒng)往往是信息部門發(fā)起，IT部門說服決策層和業(yè)務(wù)部門認識到系統(tǒng)的重要性和必然性，不少是“要我上”、“要我適應(yīng)”、“要我配合”，干起來往往脫離了業(yè)務(wù)，脫離了目的（如實時感知），脫離了企業(yè)要“為客戶創(chuàng)造價值”這個本原。

三、華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型重構(gòu)了什么？

華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及業(yè)務(wù)的優(yōu)化和創(chuàng)新、戰(zhàn)略的制定、組織的重構(gòu)，是一次企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型，是一種重生之路，重新定義了客戶價值主張、增值流程、工作方式。

（一）重構(gòu)價值主張：客戶體驗優(yōu)先

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，以阿里巴巴等為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最突出的商業(yè)優(yōu)勢是客戶體驗好，這種體驗優(yōu)勢完全建立在數(shù)字化基礎(chǔ)之上，“客戶數(shù)據(jù)感知”是每個傳統(tǒng)企業(yè)必須盡快補足的短板。

華為將搭建客戶數(shù)字觸點放在平臺架構(gòu)的最前端，目標(biāo)是打通“五類用戶”（客戶、消費者、合作伙伴、供應(yīng)商、員工）的接口，構(gòu)建一站式體驗，用數(shù)字化手段做“深”連接，追求用戶滿意，體驗優(yōu)先。這個“深”連接，在于以人為中心連接團隊，以場景驅(qū)動快速連接業(yè)務(wù)，以全渠道連接裝備，全方位理解用戶需求，優(yōu)化處理流程，提升用戶體驗的一致性，用數(shù)據(jù)整合多渠道，也為應(yīng)用大數(shù)據(jù)進行可預(yù)測的市場營銷提供了可能。信息化是內(nèi)向視角，是管控思維；數(shù)字化則是外向視角，價值主張是將用戶需求與體驗放在第一位，是用戶思維。

（二）重構(gòu)增值流程：提供服務(wù)場景

傳統(tǒng)信息化往往是流程驅(qū)動型的，多是把線下業(yè)務(wù)流程通過軟件技術(shù)搬到線上，從而提高企業(yè)內(nèi)部的效率，這與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代特征有很大關(guān)系。在這個階段，企業(yè)雖然面臨的市場環(huán)境復(fù)雜，但確定性相對強，企業(yè)需要關(guān)注內(nèi)部效率，通過信息化提升效率，從而取得競爭優(yōu)勢。

在數(shù)字時代，數(shù)字化服務(wù)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點。華為將線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上辦公、作業(yè)、交易、運營等四大場景，現(xiàn)有業(yè)務(wù)被劃分成68個非常離散的業(yè)務(wù)服務(wù)場景，對17大流程做全面的服務(wù)化改造，形成900多個能力集，按前端業(yè)務(wù)場景編排，形成場景化的方案，就像積木一樣可以快速搭建客戶服務(wù)。這樣可以面向豐富、個性化的用戶需求來分解服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化的集合，通過不同組合來提升客戶滿意度，形成了一個大的服務(wù)市場。增值流程的理念由“功能”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)”，IT由原來的“做功能”變成“做服務(wù)”，服務(wù)是積木塊，是需求響應(yīng)池，按需提供，隨需而變。

（三）重構(gòu)工作方式：應(yīng)用智能化工具

運營成本持續(xù)走高是當(dāng)下企業(yè)面臨的最大難題。數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)用數(shù)字化、智能化成熟工具可以重構(gòu)制造流程與服務(wù)流程，為企業(yè)控制與優(yōu)化成本提供了新的可能，得以構(gòu)建出全新的“數(shù)字化主動型供應(yīng)鏈”。

華為將智能機器、智能服務(wù)優(yōu)先對準(zhǔn)高頻、海量、復(fù)雜作業(yè)場景，讓制造與服務(wù)流程更加智能化、無人化。智能服務(wù)在采購、財務(wù)、客服領(lǐng)域應(yīng)用最快，如財務(wù)的智能化報賬，客服機器人等。對全球化經(jīng)營的華為來說，數(shù)字化工具支持任何地點、任何時間進行工作，可以更廣泛更快地進行溝通和響應(yīng)；數(shù)字化平臺的整合也打通了各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)源，提升了決策效率的準(zhǔn)確性和及時性，能夠?qū)崿F(xiàn)在數(shù)據(jù)驅(qū)動下的決策制定，計劃、訂單、物流、流通、制造、產(chǎn)業(yè)鏈管理全部實現(xiàn)數(shù)字化，供應(yīng)鏈管理由被動型轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃有汀?/span>

四、數(shù)字化轉(zhuǎn)型給華為帶來什么價值？

華為原來是一家典型的依照國際標(biāo)準(zhǔn)做通用產(chǎn)品服務(wù)的公司，數(shù)字化轉(zhuǎn)型使華為建立了一個能夠快速迭代、不斷變化的平臺，體驗、效率、效益三者驅(qū)動，快速響應(yīng)千變?nèi)f化的客戶需求，幫助業(yè)務(wù)“多打糧食、增加土壤肥力”。價值主要體現(xiàn)在三點。

一是擴大了營收。轉(zhuǎn)型之初，華為提出未來五年收入增長1倍，人員不顯著增加。2016年，華為銷售收入5215億元，2017、2018分別增長到6036億元、7212億元。正是“自己造的降落傘自己先跳”，自身推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，華為打造出一個智能、融合、開放、安全的端管云協(xié)同數(shù)字平臺，助力客戶加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2018年年底，700多個城市、211家世界500強企業(yè)、48家世界100強企業(yè)，選擇華為作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴。

二是提升了效率。華為通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對象全部進入數(shù)據(jù)湖，支撐絕大部分業(yè)務(wù)場景的數(shù)據(jù)在線生成，滿足業(yè)務(wù)數(shù)字化運營需求，讓客戶、合作伙伴的交易更快捷、更安全。華為訂單到發(fā)貨所需天數(shù)比2014年降低了60%，數(shù)據(jù)質(zhì)量比2014年提升了50%，銷售評審決策周期比2014年縮短了57%。

三是構(gòu)建了生態(tài)。在數(shù)字時代，企業(yè)的關(guān)注點不是擁有多少資源，而是整合資源為用戶提供價值的生態(tài)能力。華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型，支持多云管理，融合數(shù)據(jù)資源的業(yè)務(wù)創(chuàng)新空間得到了拓展，重構(gòu)了產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新流程，推動業(yè)務(wù)更加開放、創(chuàng)新、生態(tài)。華為作為生態(tài)的推進者，正式發(fā)布了全球伙伴生態(tài)圈平臺，更有效地進行整合，重塑組織邊界，共享數(shù)字服務(wù)，得以構(gòu)建出生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。

對于如何打贏數(shù)字化轉(zhuǎn)型，華為總結(jié)有這么幾點：一是要有很強的戰(zhàn)略決心；二是堅持以客戶為中心，這是一個根本性原則問題；三是業(yè)務(wù)與數(shù)字技術(shù)雙輪驅(qū)動，雙V模式是方法論；四是眼高手低，在方向大致正確下，堅持持續(xù)的創(chuàng)新優(yōu)化，小處著手、大處著眼、小步快跑。所有的行業(yè)都會受到數(shù)字化的沖擊，區(qū)別僅是程度和時間而已，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將是每一個企業(yè)必須要打贏的一場戰(zhàn)爭！

返回列表