“預(yù)測未來的最佳方法就是創(chuàng)造未來”。

此說法于今時今日已漸成真。

隨著全球數(shù)字化轉(zhuǎn)型不斷深入，企業(yè)界開始擁有強大數(shù)字化工具，此即AI、BI、云計算以及5G、IOT與大數(shù)據(jù)分析功能等已納入到企業(yè)集成應(yīng)用體系中。它使管理者不僅能實現(xiàn)精益運營，還會更可靠“盯住”未來趨勢，并將觀察結(jié)果及時帶入決策中。

因而，正在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，不僅要充分吸取既往成功與教訓(xùn)，還應(yīng) “共同創(chuàng)造”現(xiàn)時與未來，以達成更快捷、更高效企業(yè)目標、拓展全新企業(yè)愿景。

上述全新愿景，無疑需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行全方位設(shè)想和結(jié)構(gòu)性重塑，并強化戰(zhàn)略理解與制定、反饋和執(zhí)行。

管理咨詢公司（如北大縱橫），將在戰(zhàn)略方法論和戰(zhàn)略導(dǎo)入全過程層面為企業(yè)進行深化服務(wù)，其中包括如何制定全局戰(zhàn)略、規(guī)劃決策，布局產(chǎn)業(yè)鏈、組建敏捷組織，打造具有戰(zhàn)略一致性的領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化，從而實現(xiàn)對員工賦能、為企業(yè)增值、達成高績效企業(yè)目標等一系列創(chuàng)新型咨詢內(nèi)容。

為使企業(yè)盡快掌握數(shù)字化轉(zhuǎn)型所必需的敏捷化與自適應(yīng)之基本原則，在此基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型四階段企業(yè)需求管理內(nèi)容，依序列出18項關(guān)鍵企業(yè)戰(zhàn)略問題，并解答所引發(fā)的挑戰(zhàn)和所應(yīng)有的戰(zhàn)略能力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一階段：

解答1：戰(zhàn)略對于組織而言，其定義必須清晰和一致。

解答2：毋庸諱言，基于信息筒倉/信息孤島的應(yīng)用系統(tǒng)或工作方式，在相當(dāng)程度上阻礙著組織績效。但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)仍然按照傳統(tǒng)管理和運營功能進行組織化構(gòu)建。在快節(jié)奏的數(shù)字時代，這將是主要的信息瓶頸。

解答3：一些經(jīng)濟學(xué)家早已做出解析，客戶購買的本質(zhì)是滿足特定需求的“功能集合”。

*我們出售哪些產(chǎn)品或服務(wù)？

解答4：企業(yè)存在的原因通常不會（或至少不應(yīng)該）隨機變動。比如Google使命一直是“組織世界各地的信息并使其普遍可用與有用”。

解答5：企業(yè)愿景應(yīng)是描述出企業(yè)戰(zhàn)略周期最后階段預(yù)期結(jié)果，并且，更是后續(xù)戰(zhàn)略制定與運行基礎(chǔ)。然而當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)愿景是籠統(tǒng)或含糊的。

–有時間節(jié)點(達成日期）

–有可衡量尺度（對于商業(yè)組織，這通常是最終財務(wù)成功的衡量標準）

此框架用于識別和評估當(dāng)前狀態(tài)，并為戰(zhàn)略關(guān)鍵績效定義出未來狀態(tài)。

特別是構(gòu)造績效維度，應(yīng)通過與高管進行一對一訪談進行原則性確定。

以戰(zhàn)略地圖擴展應(yīng)用示例：

–財務(wù)（利潤維度）：從浮虧到實現(xiàn)X指標的獲利能力。

–客戶（產(chǎn)品選擇維度）：從有限傳統(tǒng)產(chǎn)品到多元化創(chuàng)新和增值產(chǎn)品與服務(wù)。

–流程（+供應(yīng)商維度）：從傳統(tǒng)“甲乙方交易”關(guān)系到共享合作伙伴關(guān)系，用以快速系統(tǒng)識別和自動交付，有利于高效達成客戶解決方案。

–學(xué)習(xí)成長（員工維度）：從被動崗位技能培訓(xùn)到積極參與業(yè)務(wù)創(chuàng)新，從固定技能到拓展學(xué)習(xí)新技能。

制定戰(zhàn)略框架時，需注重彈性規(guī)模與擴展邊界，以便于適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的動態(tài)化特征。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型第二階段：

建立敏捷化與自適應(yīng)戰(zhàn)略指標

但是隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略深入，它的含義將以各種更細化方式進行解釋。

因而，企業(yè)應(yīng)持續(xù)改進目標陳述，更全面地描述目標含義。示例：

–增加財務(wù)和客戶角度 “聲明”。即簡要描述預(yù)期戰(zhàn)略成果。

對于每個戰(zhàn)略目標，均應(yīng)標定影響績效的風(fēng)險事件。然后集中精力制定風(fēng)險控制預(yù)案，尤其是對那些實現(xiàn)目標的必要項目所含風(fēng)險，更應(yīng)有完備風(fēng)險控制。

解答9：企業(yè)組織常常使用KPI戰(zhàn)略績效指標。但往往忽略最佳績效目標與KPI有否背離。因而 KPI在用于報告評定績效時，會被許多員工從心理上抗拒或否認。

一種可改進的應(yīng)用模式是：首先需確定業(yè)務(wù)交付目標的三個或四個最關(guān)鍵“完成”指標（前提是有精心設(shè)計的目標說明）。然后將關(guān)鍵績效指標問題描述（KPIQ），驗證于這些目標的驅(qū)動過程，并與KPI評分相比較。

未必，這種短板應(yīng)當(dāng)盡快補上。

*具有定義的開始和結(jié)束日期

*是一項獨特任務(wù)或是一項可重復(fù)任務(wù)

*非常重要，需要高級領(lǐng)導(dǎo)團隊成員加持

*必須擁有所需財務(wù)和人力資源

然而事實上，許多企業(yè)未注重戰(zhàn)略流程，并且戰(zhàn)略流程與日常業(yè)務(wù)流程也未能有效區(qū)別。

比如，戰(zhàn)略內(nèi)部流程與員工學(xué)習(xí)成長與創(chuàng)新是直接關(guān)聯(lián)的，因為它們可以帶來財務(wù)與客戶成果。

戰(zhàn)略流程會影響多個戰(zhàn)略子目標。但是許多企業(yè)僅將重點放在它們一對一鏈接上，并且它們彼此非常孤立。因此，戰(zhàn)略流程的動態(tài)重構(gòu)，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段的必答題。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型第三階段：

執(zhí)行敏捷化戰(zhàn)略

另外，PMO和OSM以不同方式報告，使高級團隊感到困惑不滿。

最有效策略是合并OSM和PMO，并明確應(yīng)該由誰管理什么？

制定戰(zhàn)略部門章程和項目部門章程，兩者角色和職責(zé)各自如下：

PMO負責(zé)有效管理項目并遵守既定程序，無論戰(zhàn)略規(guī)劃還是運營項目。

企業(yè)需要及時預(yù)算來支持戰(zhàn)略管理過程。

在戰(zhàn)略規(guī)劃和中期規(guī)劃之后，即應(yīng)完成預(yù)算工作。

強調(diào)年度預(yù)算時，其預(yù)算僅獲取了固定的年度戰(zhàn)略目標。

正確做法是通過調(diào)整和擴充戰(zhàn)略績效體系內(nèi)部流程目標來實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營之間的有機聯(lián)系。

使用基于內(nèi)部驅(qū)動模型（比如“要達到這個目標我們必須擅長什么？”），以識別企業(yè)戰(zhàn)略地圖中所支持的關(guān)鍵目標運營過程。在確定了內(nèi)部驅(qū)動模型之后，其子流程度量指標，應(yīng)由運營集成層面的一體化指標來監(jiān)控。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型第四階段：

促進戰(zhàn)略與文化協(xié)同，

激勵員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

它對于組織內(nèi)部交流與調(diào)整很有參考價值，但仍未具有全方位因果分析樹策略優(yōu)勢。

目前只有憑借高級可視化數(shù)據(jù)分析工具，才可提高其性能和測試仿真條件，這些仿真可指導(dǎo)目標與KPI選擇，以及評估規(guī)劃和其他改進措施的影響。

比如，將Tableau數(shù)據(jù)可視化應(yīng)用作為PMO或OSM的“必備”工具。

有條件企業(yè)應(yīng)即刻開始構(gòu)建高級數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，這也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)有優(yōu)勢所在。

領(lǐng)導(dǎo)力與文化的統(tǒng)一，是成功戰(zhàn)略和組織可持續(xù)發(fā)展的前提。

一種實用的管理經(jīng)驗，是注意企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)各種活動所帶來的“反響”。

文化評估將顯示：組織中哪一部分文化因素可能會阻力較大，又有哪些因素可能更容易被組織接納，并可發(fā)起適當(dāng)且有針對性的規(guī)劃或行動。

在當(dāng)今知識爆炸時代，企業(yè)無形資產(chǎn)將比有形資產(chǎn)更有價值，并且市場變化速度越來越快；甚至還可以說，當(dāng)今社會開啟了動蕩的時代節(jié)奏。不斷的突破性創(chuàng)新比比皆是。我們需要更加以客戶為中心。

這些戰(zhàn)略將在在特定時間、特定背景中為企業(yè)提供強力支持。

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