第一部分是歐冶云商混改上市，歐冶云商遵循《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》在混資本和改機制兩方面做出改革。一方面，通過引進戰(zhàn)略投資者、開展員工持股混資本，進行業(yè)務(wù)重組；另一方面，通過加強混改管控、市場化機制改革進行改機制，最終達到企業(yè)扭虧為盈的目的，順利推動創(chuàng)業(yè)板上市的進程。

混資本：

歐冶云商先后經(jīng)歷兩次股權(quán)融資，引進產(chǎn)業(yè)投資者、財務(wù)投資者以及兼具產(chǎn)業(yè)投資和財務(wù)投資雙重功能的投資者，不僅促進公司股權(quán)多元化，而且為其業(yè)務(wù)的發(fā)展提供助力，提高市場競爭力。引入的投資者中不僅有國內(nèi)規(guī)模最大的股權(quán)投資基金——“國調(diào)基金”，兼具產(chǎn)業(yè)投資和財務(wù)投資雙重功能，為歐冶云商帶來資金、技術(shù)、管理、物流等方面的支持。亦有五家極具影響力的鋼鐵產(chǎn)業(yè)投資者，形成鋼鐵產(chǎn)業(yè)協(xié)同，助力歐冶云商形成覆蓋全國的鋼鐵線下戰(zhàn)略布局。還有普洛斯、海興集團三井物產(chǎn)，推動歐冶云商的物流業(yè)、跨境經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)投資者——中證投資、招商創(chuàng)投和建信信托三家投資機構(gòu)的加入，為歐冶云商提供資金支持，促進歐冶云商供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的發(fā)展

歐冶云商對于員工持股從進入到退出形成完整的管理鏈條，規(guī)范操作流程。持股員工范圍嚴格遴選，認購資金嚴格規(guī)范，收益分配和虧損分擔規(guī)范操作，兩級員工持股平臺管理規(guī)范，員工退出機制規(guī)范。歐冶云商員工持股充分發(fā)揮持股員工參與公司治理的作用，注重加強對員工持股實施過程的動態(tài)管理，使得員工利益與公司利益緊密結(jié)合。

歐冶云商對不銹鋼加工業(yè)務(wù)、物流服務(wù)業(yè)務(wù)和金融服務(wù)業(yè)進行業(yè)務(wù)重組，更加聚焦主業(yè)。業(yè)務(wù)重組完成之后，歐冶云商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)交易、物流服務(wù)、其他交易和服務(wù)四大類構(gòu)成的主營業(yè)務(wù)均實現(xiàn)不同程度的發(fā)展，經(jīng)營績效指標表現(xiàn)良好。

改機制：

歐冶云商通過兩輪股權(quán)開放，在法人治理結(jié)構(gòu)上的進一步優(yōu)化，形成了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層之間權(quán)責對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制。

歐冶云商的董事會成員由寶武集團、本鋼集團、和員工持股平臺分別提名，其中3名為獨立董事。董事會下設(shè)戰(zhàn)略與風險管理委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會、提名委員會四個專門委員會，完善董事會治理。歐冶云商的監(jiān)事會成員包括2名職工監(jiān)事，充分反映職工的意志。歐冶云商的經(jīng)營管理層設(shè)立總裁、高級副總裁、財務(wù)負責人、副總裁、董事會秘書，對公司和董事會負責，落實董事會授權(quán)，忠實、勤勉地履行職責。

歐冶云商積極推動三項制度改革，從勞動用工，干部人事改革，市場化薪酬改革三方完善“干部看能力，薪資看績效，配置看效率”的體制建設(shè)。

第二部分主要關(guān)注歐冶云商國企創(chuàng)新改革，歐冶云商黨委書記、董事長趙昌旭曾說：“乘風破浪，用創(chuàng)新定義未來”。歐冶云商在打造鋼鐵生態(tài)圈的道路上不斷推進創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在三個方面：

科技創(chuàng)新與鋼鐵產(chǎn)業(yè)深度融合。歐冶云商將數(shù)據(jù)智能技術(shù)、智慧交易技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)控制技術(shù)等在內(nèi)的多項核心技術(shù)，融入在傳統(tǒng)鋼鐵生產(chǎn)、交易、運輸、倉儲以及加工等環(huán)節(jié)， 提升鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈整體運營效率。

模式創(chuàng)新以及與鋼鐵產(chǎn)業(yè)深度融合。歐冶云商的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式強化對產(chǎn)業(yè)端的滲透，實現(xiàn)下游中小用戶和上游制造端高效對接，促進傳統(tǒng)鋼鐵行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新與鋼鐵產(chǎn)業(yè)深度融合。歐冶云商形成了“平臺+生態(tài)圈” 的鋼鐵新業(yè)態(tài)，與產(chǎn)業(yè)鏈上的鋼廠、終端用戶、貿(mào)易服務(wù)商、倉儲服務(wù)商、承運商、加工中心等合作，暢通信息流通，促進合作共贏。

歐冶云商混改與上市全案復(fù)盤和解讀中，依靠知本咨詢獨創(chuàng)的“國企混改P+7”模型，總結(jié)出歐冶云商混改與上市的十大關(guān)鍵要點，并進行了深度剖析，這些要點包括：

寶武集團為什么選擇歐冶云商？

歐冶云商如何制定混改目標及混改戰(zhàn)略？

混改業(yè)績提升如何實現(xiàn)？

混改的業(yè)務(wù)重組如何進行？

引進的戰(zhàn)略投資者如何選擇？

管控機制如何完善？

關(guān)聯(lián)交易如何合理合規(guī)？

員工持股設(shè)計方案如何規(guī)范？

市場化機制建設(shè)如何有效開展？

傳統(tǒng)鋼鐵產(chǎn)業(yè)與新型電商業(yè)務(wù)如何實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展？

其中就寶武集團為什么選擇歐冶云商？這一點，我們來展開分析：

1.鋼鐵行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要

傳統(tǒng)鋼鐵產(chǎn)業(yè)競爭十分激烈，同質(zhì)化嚴重，成本持續(xù)增加，不轉(zhuǎn)型難以實現(xiàn)長遠發(fā)展。鋼廠、鋼貿(mào)商以及物流商等鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈主體需要轉(zhuǎn)型升級。

2.鋼鐵電商行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需要

鋼鐵電商行業(yè)由“野蠻生長”期進入了整合調(diào)整期，難以實現(xiàn)爆發(fā)式盈利模式。寶武集團成立歐冶云商，目標是建立一個互聯(lián)網(wǎng)+鋼鐵的生態(tài)體系，開啟“互聯(lián)網(wǎng)+鋼鐵”的第三方平臺運營新模式。

3.寶武集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要

建立鋼鐵云商板塊的“歐冶樣本”，為寶武集團各個業(yè)務(wù)板塊的部署和體制機制的改革提供借鑒。

從子公司層面混改逐步推進中國寶武集團層面的改革，助力國企改革三年行動順利完成?；旌纤兄聘母飶淖庸鹃_始，成熟一個推進一個，逐步向?qū)毼浼瘓F層面延申，有利于實現(xiàn)其穩(wěn)步發(fā)展。

延長寶武集團的云商業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，助力寶武集團完成共建高質(zhì)量鋼鐵生態(tài)圈的使命愿景。

歐冶云商由中國寶武整合“互聯(lián)網(wǎng)+鋼鐵”相關(guān)資源，走出一條鋼鐵供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之路，極大豐富了國內(nèi)大宗商品互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實踐經(jīng)驗，成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)融合的典型案例。

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