傳統(tǒng)企業(yè)是線(xiàn)下渠道的霸主，在通過(guò)拓展渠道占據(jù)市場(chǎng)份額上具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。由于過(guò)去的成功，傳統(tǒng)企業(yè)更可能冀望于快速獲取線(xiàn)上渠道，以應(yīng)對(duì)互聯(lián)平臺(tái)公司的沖擊。

這一路徑仍在延續(xù)過(guò)去，符合傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式——只要獲得更多的渠道就會(huì)保持高的銷(xiāo)售收入。

但是線(xiàn)上渠道卻是“獨(dú)門(mén)兵器”，入門(mén)者往往會(huì)未傷人前先傷己。

線(xiàn)上流量又像阿里巴巴的寶藏，如果不懂念“咒語(yǔ)”做好運(yùn)營(yíng)和留存，只會(huì)白白流失。

互聯(lián)網(wǎng)下的商業(yè)模式相比從前有太大的改變。從多渠道的管理復(fù)雜度到反饋迭代的信息復(fù)雜度，傳統(tǒng)企業(yè)如果沒(méi)有看清楚，可能會(huì)迷失于一個(gè)全然陌生的領(lǐng)域。

如果一家傳統(tǒng)企業(yè)只是想做銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的在線(xiàn)化，那么它的定位不變；但是平臺(tái)既不是銷(xiāo)售商也不是生產(chǎn)商，而是連接者——通過(guò)技術(shù)設(shè)置和規(guī)則制定，促進(jìn)用戶(hù)（供應(yīng)方和需求方）之間的直接連接和有效交互。

隨著平臺(tái)上供需方的直接交互愈發(fā)高效，會(huì)吸引更多的供需方加入進(jìn)來(lái)，并形成良性循環(huán)，即產(chǎn)生了所謂的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，決定了平臺(tái)的估值。

美邦運(yùn)行“有范”，除了在技術(shù)和運(yùn)營(yíng)上存在壁壘，在平臺(tái)的定位和規(guī)則制定上也不夠清晰。

作為平臺(tái)——一個(gè)有效的連接者，應(yīng)該鼓勵(lì)良幣驅(qū)逐劣幣，讓更多熱門(mén)品牌和商品入駐，以最大可能地引流、獲客和留存客戶(hù)。

即便自家產(chǎn)品賣(mài)得不俏也未嘗不好，因?yàn)槿绻渌放瀑u(mài)得好一樣可以吸引和留存客戶(hù)，促進(jìn)積極的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，給美邦帶來(lái)新的發(fā)展契機(jī)。

然而，傳統(tǒng)企業(yè)往往依賴(lài)過(guò)去的優(yōu)勢(shì)和路徑，限制了轉(zhuǎn)型的思路。

雖然蘇寧近年在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上的投入和進(jìn)步可圈可點(diǎn)，尤其是在線(xiàn)上線(xiàn)下同品同價(jià)和物流能力建設(shè)等方面，但是在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)下的新業(yè)態(tài)的駕馭依然力不從心。

這也值得傳統(tǒng)企業(yè)去思考：互聯(lián)網(wǎng)下的生態(tài)建設(shè)是否就意味著多元化擴(kuò)張？

需要正確的路徑和堅(jiān)定的執(zhí)行。從傳統(tǒng)行業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，看似只是工具的轉(zhuǎn)變，思路和打法卻有天翻地覆的變化。

為了向正確的方向前行，傳統(tǒng)企業(yè)僅靠自己的學(xué)習(xí)和摸索是不夠的，需要大力引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合，帶動(dòng)企業(yè)思維的轉(zhuǎn)變。

隨著互聯(lián)網(wǎng)成為承載企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)人才的需求不再是錦上添花，而是剛需。

人才是沿著正確路徑執(zhí)行的關(guān)鍵：不僅需要專(zhuān)業(yè)的數(shù)字化人才，還需要提升普通從業(yè)者的數(shù)據(jù)技能——一種通用性的能力，其擁有者會(huì)綜合運(yùn)用情商、智商和專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，獲取、管理、整合、溝通、評(píng)估和創(chuàng)造數(shù)字化信息。

很多傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型始于業(yè)務(wù)在線(xiàn)化。而在線(xiàn)化就是一面“照妖鏡”，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題無(wú)所遁形；最常見(jiàn)的有“三不通”問(wèn)題，即線(xiàn)上和線(xiàn)下的庫(kù)存、服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)均不通。

如果“三都通”，那么意味著從生產(chǎn)、庫(kù)存、物流到銷(xiāo)售要遵守一個(gè)流程、一個(gè)系統(tǒng)，這樣才可能在各個(gè)環(huán)節(jié)保持?jǐn)?shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)對(duì)貨品在線(xiàn)上和線(xiàn)下的統(tǒng)一管理和調(diào)配，即“一盤(pán)貨”。

這對(duì)很多傳統(tǒng)企業(yè)可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)榻y(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和流程的工作是繁瑣的、費(fèi)時(shí)費(fèi)力；而傳統(tǒng)企業(yè)的層級(jí)和職能劃分明確，使得各部門(mén)之間的界限清晰，缺乏跨部門(mén)的橫向協(xié)作。

因此，統(tǒng)一流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)意味著要拆除“部門(mén)墻”，這對(duì)很多企業(yè)是在ERP時(shí)代就遇到但未獲解決的“麻煩事”。

在一些大型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部， ERP系統(tǒng)就可能有好幾套，再加上辦公OA、CRM和MES系統(tǒng)等，各個(gè)樹(shù)立不倒卻不相通，比作排排煙囪誠(chéng)然非常形象。

早在90年代，MIT的教授Michael Hammer提出了流程再造的概念。

通過(guò)流程再造，將不同的工作活動(dòng)組織在一起，以為客戶(hù)創(chuàng)造最大化的價(jià)值為目標(biāo)。在流程再造的組織中，部門(mén)和崗位職能已不再重要了，而員工在各個(gè)流程上的角色才是最重要的。

流程再造也曾在中國(guó)的企業(yè)界掀起一陣風(fēng)，但是真正能做到的并不多。

三大流程形成之后，不是一勞永逸的，仍需不斷完善和與時(shí)俱進(jìn)。流程再造是一個(gè)不斷修煉內(nèi)功的過(guò)程，需要堅(jiān)持、艱苦和堅(jiān)韌，是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的保障。

基于流程再造和數(shù)據(jù)規(guī)范，企業(yè)形成統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上才有可能積累內(nèi)外部數(shù)據(jù)，形成和發(fā)展自己的數(shù)字化能力。

企業(yè)會(huì)形成中央大腦，不僅對(duì)企業(yè)資源和貨品進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，還可以基于大數(shù)據(jù)分析和算法指導(dǎo)企業(yè)在流程的各個(gè)環(huán)節(jié)的決策。

在這個(gè)時(shí)候，將核心能力（業(yè)務(wù)+技術(shù)）提取出來(lái)，避免重復(fù)開(kāi)發(fā)，為不同業(yè)務(wù)部門(mén)提供支持是重要的。

雖然互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化突出了可復(fù)用的業(yè)務(wù)和數(shù)字中臺(tái)的作用，但是其中蘊(yùn)含的管理理念并非異事。重新梳理企業(yè)內(nèi)部流程，進(jìn)行科學(xué)合理的再造，避免重復(fù)開(kāi)發(fā)和浪費(fèi)，是用心做管理的企業(yè)都應(yīng)該關(guān)注到的。

因此，好的管理模式雖然名稱(chēng)不同，但是本質(zhì)是相同的。在傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)新興互聯(lián)網(wǎng)公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，還是需要去思考管理的本質(zhì)，因地制宜地用于自己的企業(yè)。

管理的本質(zhì)之一是“理”——持之以恒地清理“死角”和“斷舍離”，在做好內(nèi)務(wù)、練好內(nèi)功的基礎(chǔ)上，才有可能更好地?fù)肀Щヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)的新的發(fā)展機(jī)遇。

傳統(tǒng)企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)方式依然參照傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)下的勞動(dòng)分工思想。

在規(guī)模經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)依賴(lài)規(guī)?；瘮U(kuò)大產(chǎn)能和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，為此通過(guò)分工讓不同員工只完成固定任務(wù)更可能提升效率；同時(shí)，如Hammer所言，由于生產(chǎn)和工作環(huán)節(jié)的區(qū)分較細(xì)，管理者的數(shù)量也較多。

企業(yè)組織自上而下，形成了從CEO到各級(jí)管理者再到龐大的底層員工的金字塔結(jié)構(gòu)。該組織管理模式更看重企業(yè)和員工之間的經(jīng)濟(jì)契約，文化風(fēng)格偏保守和層級(jí)化，更加尊重權(quán)威。

但是，隨著向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要基于數(shù)字化技術(shù)做流程管理，為此跨部門(mén)的橫向協(xié)同比自上而下的命令傳達(dá)更加重要。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著信息技術(shù)和消費(fèi)需求的日新月異的變化，如果決策鏈條還依靠自上而下的傳遞只會(huì)喪失商機(jī)。

為此，企業(yè)需要將決策交給“前方聽(tīng)得見(jiàn)炮火的”、跨職能的一線(xiàn)員工團(tuán)隊(duì)；同時(shí)為了鼓勵(lì)一線(xiàn)員工更好地發(fā)揮自主性，企業(yè)開(kāi)始從與他們建立經(jīng)濟(jì)契約向關(guān)系契約轉(zhuǎn)變。

在這樣的組織模式下，會(huì)更加強(qiáng)調(diào)合作和平等，在文化氛圍上更偏開(kāi)放和共享。

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)變革，而文化和變革是相生相克的。據(jù)上世紀(jì)末拯救了“大象”IBM的郭士納所言，在變革中，文化已經(jīng)不是游戲的一部分，而是游戲本身。

為了推動(dòng)變革需要塑造與之相匹配的文化，而文化的塑造又需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。在傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，由引進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)動(dòng)的變革可能會(huì)遭至抵制。

這里，除了職業(yè)經(jīng)理人未被充分信任和授權(quán)之外，還有文化沖突的因素作祟：空降的、來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的人才，即便提倡開(kāi)放、共享的文化觀，但是卻與傳統(tǒng)企業(yè)的文化氛圍不相融合，因此遭至排斥；這個(gè)時(shí)候如果去強(qiáng)推開(kāi)放、共享的文化價(jià)值觀只會(huì)適得其反，更不要說(shuō)發(fā)動(dòng)變革了，應(yīng)該先與內(nèi)部團(tuán)隊(duì)融合和建立信任。

開(kāi)放、共享的文化也促進(jìn)了共創(chuàng)共贏，在阿里的“小前臺(tái)+大中臺(tái)”和華為的“鐵三角”上都有體現(xiàn)。

隨著建立起數(shù)字化的供應(yīng)鏈管理體系，企業(yè)還可以將所形成的共創(chuàng)共贏文化向供應(yīng)鏈的上下游傳遞。

千億美金估值的跨境電商SHEIN，以其“多快新省”的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)了快時(shí)尚巨頭ZARA，其成功的秘訣正是：通過(guò)數(shù)字化改造供應(yīng)鏈，整合行業(yè)內(nèi)大量規(guī)模較小、自動(dòng)化水平落后且經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定的工廠(chǎng)，與他們互相成就。

這些小工廠(chǎng)長(zhǎng)期以客戶(hù)為中心，是天然的柔性工廠(chǎng)，可以滿(mǎn)足SHEIN的少量、快速返單的要求。

SHEIN會(huì)把賬期做到行業(yè)內(nèi)最短，甚至提供資金幫助這些工廠(chǎng)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備和擴(kuò)大產(chǎn)能；同時(shí)還會(huì)教會(huì)他們使用SHEIN所開(kāi)發(fā)的MES系統(tǒng)，參與到SHEIN的數(shù)字化生產(chǎn)管理流程中。

隨著SHEIN在近年的異軍突起，這些原本可能遭至淘汰的小工廠(chǎng)獲得了壯大和發(fā)展，在近年服裝代工業(yè)產(chǎn)能飽和、壓力巨大的情況下，依然獲得了可觀的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

SHEIN不僅以多年在數(shù)字化供應(yīng)鏈上的耕耘，重新整合了我國(guó)過(guò)剩的服裝制造業(yè)產(chǎn)能，并且將共創(chuàng)共贏的理念也滲透到整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中。

放眼于上下游的產(chǎn)業(yè)鏈中，具有數(shù)字化能力的企業(yè)也具備了平臺(tái)的功能：基于數(shù)字化技術(shù)和規(guī)則的制定，促進(jìn)上游供應(yīng)方和終端客戶(hù)之間形成交互——雖然這種交互不是直接的。

而對(duì)于美的這樣的生產(chǎn)商，則是通過(guò)渠道商與終端客戶(hù)交互，并又會(huì)利用其數(shù)字化技術(shù)幫助渠道商更好地完善銷(xiāo)售過(guò)程。

數(shù)字化技術(shù)將供應(yīng)鏈上下游之間的聯(lián)系比以往任何時(shí)候都更緊密，讓他們共創(chuàng)共贏，從而形成一個(gè)良性循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。

綜上，通過(guò)傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的問(wèn)題表象，本文層層遞進(jìn)地揭示了影響轉(zhuǎn)型成敗的三類(lèi)因素——路徑和執(zhí)行、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、文化和理念。

文化和理念代表了企業(yè)組織的上層建筑，會(huì)指引路徑和執(zhí)行，以及標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，只有從頂層設(shè)計(jì)到運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)層面都做出轉(zhuǎn)變，才有可能真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)，成為時(shí)代的弄潮兒。