我今天和大家就“中國企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型要從改變發(fā)展邏輯入手”來討論幾個問題。第一，為什么曾經(jīng)輝煌的企業(yè)卻陷入困境，甚至破產(chǎn)；第二，解釋這個問題內(nèi)在邏輯的方法論，也就是辯證法的基本特征；第三，回顧一下中國企業(yè)發(fā)展的典型邏輯，看看成功的和局限性在什么地方；第四，中國企業(yè)發(fā)展沒有捷徑。為什么曾經(jīng)輝煌的企業(yè)卻陷入困境，甚至破產(chǎn)？華為公司頂住了美國的嚴厲制裁，集中資源加大研發(fā)投入，向上捅破天，向下扎到根，終于迎來了鳳凰涅槃的曙光，而華為真正的鳳凰涅槃還在未來的兩三年。什么叫“向上捅破天”？華為最近發(fā)布的5G-A，也就是5.5G，這不是國際電聯(lián)的標準，而是華為要成為市場的事實標準，這就叫“向上捅破天”。什么叫“向下扎到根”？就是向下扎到基礎(chǔ)技術(shù)、基礎(chǔ)理論的根上，在根上扎牢自己企業(yè)存在的基礎(chǔ)，打破美國封鎖。今年華為發(fā)布的MetaERP，所有的代碼用自己的操作系統(tǒng)，自己的編程語言，自己的“高斯”數(shù)據(jù)庫，自己的AR模型，重新寫了一遍，當然也有合作伙伴——國內(nèi)的管理軟件方面的優(yōu)秀企業(yè)，都在這個過程中做出了重要的貢獻。在美國商務(wù)部長訪華最后一天，華為發(fā)布了Mate60 Pro，用了自研的、國內(nèi)的供應(yīng)鏈生產(chǎn)的麒麟9000S芯片，運用了多種技術(shù)，使它的性能在實測的結(jié)果上超過了7納米的芯片性能，接近了5納米芯片的性能。華為沒有開發(fā)布會，就開始在門店里賣了，使得美國非常被動。在此之前，一點消息都沒有，就是華為人也都不知道，我當然更不知道了。因為華為的這些突破在華為內(nèi)部，在常務(wù)董事會上都不是公開討論的，，整個實施計劃保密做得非常好。像ERP所用的“高斯”數(shù)據(jù)庫，替代了思科的數(shù)據(jù)庫；像盤古大模型，面向的是工業(yè)控制，不是人與人對話式、生成式的AI。這就是“向下扎到根”。華為在未來兩年還會有一些令業(yè)界刮目相看的突破性技術(shù)，所以說華為終于迎來了鳳凰涅槃的曙光。但也有些優(yōu)秀的企業(yè)沒有能夠挺住，最終陷入破產(chǎn)。我以海航集團破產(chǎn)為例簡單討論一下原因。海航集團是民營企業(yè)，海航控股是混合所有制，在機制上、在制度上是有所創(chuàng)新的。它設(shè)立的產(chǎn)業(yè)包括七大板塊，從最初單一的航空運輸，拓展到機場服務(wù)、旅游服務(wù)、金融服務(wù)、酒店餐飲、房地產(chǎn)、物流運輸?shù)绕叽髽I(yè)務(wù)板塊，2015年，進入了“Fortune 500強”?！柏敻?00強”我一直不太主張，或者不太同意這種翻譯，實際上是“財富500大”，進入這個名單里，中國已經(jīng)有104家，但是這104家，當然規(guī)模是很大的，是不是強？要畫個問號。我傾向于叫“500大”，但是對西方公司來說，大就是強，不強是做不大的。而對中國企業(yè)來說，在大和強之間，還沒有必然的聯(lián)系。海航的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是有問題的，問題在什么地方呢？就是在業(yè)務(wù)板塊上，在業(yè)務(wù)周期上強相關(guān)。從航空運輸?shù)铰每瓦\輸，到物流運輸，這是強相關(guān)的。機場服務(wù)，要是航空公司不景氣了，航空業(yè)不景氣了，機場服務(wù)也不景氣。相應(yīng)的，旅客少了，旅游服務(wù)也不會景氣，之后酒店餐飲也會衰落，也會虧損。相應(yīng)的房地產(chǎn)投資都可能成為半落子工程。再有是金融服務(wù)，也會連帶著陷入困境。所以，一個企業(yè)的產(chǎn)品組合，或者說業(yè)務(wù)組合，一定不能是在產(chǎn)業(yè)周期上強相關(guān)的業(yè)務(wù)組成，否則一個環(huán)節(jié)出了問題，就會波及整個組合、整個鏈條。海航集團2018年資產(chǎn)規(guī)模達到10705億元，剛性債務(wù)主要是銀行貸款5627億元。此外，還有歷年發(fā)行的大量的企業(yè)債、公司債券等，以及為下屬公司的債務(wù)擔保。截止到2018年年末，其短期債務(wù)已高達1257億元，完全超出了其償還能力。2020年，由于資不抵債，年初海南高院所對于海航集團下達破產(chǎn)重組的通知。我覺得這個也體現(xiàn)了市場行為，我們現(xiàn)在為什么中國有些企業(yè)敢負債？敢資本驅(qū)動的擴張？一個是大而不能倒；再有一個，就是中國的制度問題。在這個上面，不完全是市場規(guī)律起作用，比如地方政府也參與進去了，幾大行、金融機構(gòu)都參與進去了，所以最后不能倒，因為倒了以后會把這些地方政府、幾大行都牽扯進去。海航集團多元化的擴張為什么停不下來？海航集團的擴張模式體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)和成長的邏輯中，最初是從1000萬元起家的，開始借錢買飛機，組建海南航空，2010年開始開啟了一輪又一輪的資本擴張。通過借貸、發(fā)債、購置資產(chǎn)，用資產(chǎn)抵押再借貸、再發(fā)債、再購置資產(chǎn)，再抵押、再借貸、再發(fā)債，形成一種資本運作的循環(huán)。但是它投資并購的資產(chǎn)大多是虧損的，或者最多是微利的，其產(chǎn)生的利潤遠不足以償還借貸本息，而自身的管理能力和技術(shù)儲備又無力改變這種窘態(tài)，只能靠借新貸還舊貸，發(fā)新債還舊債，于是陷入了一種惡性循環(huán)，這種模式蘊含的危機遲早會爆發(fā)。但問題就在于海航集團并不是沒有看到這種狀況和這種前景，為什么在破產(chǎn)前沒有停下來？很顯然這種模式如果停下來，現(xiàn)金流馬上就會出現(xiàn)問題，企業(yè)立即就會陷入破產(chǎn)，管理者只能賭一把，運氣好能堅持一段時間，但是最后擺脫不了清算的結(jié)局。中國企業(yè)如果用這種模式發(fā)展的話，最終都會陷入清算，甚至破產(chǎn)的結(jié)局。華為為什么能夠活下來？海航為什么破產(chǎn)？一種是用企業(yè)生命周期這個概念來解釋。所謂企業(yè)生命周期，就是企業(yè)都會經(jīng)歷從創(chuàng)業(yè)到成長、到成熟、到發(fā)展停滯，甚至衰退的一個周期性的現(xiàn)象。但企業(yè)生命周期理論，對企業(yè)為什么衰敗的原因揭示得還是不夠，真正導致企業(yè)衰敗的是其發(fā)展的邏輯，就是通常所說的內(nèi)在的矛盾正在向?qū)α⒚孓D(zhuǎn)化。企業(yè)生命周期是由背后的發(fā)展邏輯決定的，解釋企業(yè)發(fā)展邏輯要用到辯證法，辯證法具有五個基本特征。第一，認識是由簡單到復雜的過程。所謂簡單，就是單個要素；所謂復雜，就是要素之間的聯(lián)系。第二，事物發(fā)展過程具有邏輯和歷史的一致性。第三，事物的內(nèi)在矛盾及其對立統(tǒng)一和向?qū)α⒚娴霓D(zhuǎn)化，推動著事物的發(fā)展。第四，事物的發(fā)展存在量變到質(zhì)變的性質(zhì)。第五，事物的發(fā)展具有否定之否定的特征。我們就以事物發(fā)展過程具有邏輯與歷史的一致性特征，討論一下中國企業(yè)發(fā)展歷史與發(fā)展邏輯的問題。
中國企業(yè)發(fā)展的典型邏輯，我主要關(guān)注四個方面。第一，以不斷提升核心能力驅(qū)動規(guī)模的增長；第二，以資本運作驅(qū)動規(guī)模的橫向擴張；第三，“貿(mào)工技”模式及其路徑依賴性；第四，為了降低成本而犧牲質(zhì)量的“性價比”模式。
第一，以不斷提升核心能力驅(qū)動規(guī)模的增長。最典型的例子就是華為的發(fā)展歷史與邏輯。華為的發(fā)展邏輯，一個最鮮明的特點就是在提升核心能力上要持之以恒，經(jīng)得住誘惑，以不斷提升核心能力驅(qū)動規(guī)模的擴張。任正非的主張是公司不為短期利益所用，緊緊圍繞企業(yè)核心競爭力進行經(jīng)營管理，不利于核心競爭力的事業(yè)，華為堅決不做；在與企業(yè)核心競爭力不相關(guān)的利益前，華為是經(jīng)得住誘惑的。可以說為了核心競爭力失去了很多機會，但是如果沒有核心競爭力，將永久地失去發(fā)展的機會。不知道在座的各位有沒有人到華為基地看過？坂田基地——1.4平方公里，還有松山湖基地、三丫坡基地，以及華為的八大研究所：上研所、南京研究所、北京研究所、西安研究所、成都研究所、武漢研究所、蘇州研究所。不管走到哪個基地或者研究所，都會發(fā)現(xiàn)一個共同現(xiàn)象，研究所大概都在1000畝或者1000畝以上的面積，環(huán)境非常優(yōu)雅，有湖，有樹，有草坪，最高是6層的建筑——研發(fā)辦公的建筑。同時，還會發(fā)現(xiàn)一個特點，周邊的房地產(chǎn)、物業(yè)、商貿(mào)、餐飲等，這些都是高樓聳立，非常熱鬧，但是華為一個都沒做。難道任正非不知道這1000多畝地，這么好的環(huán)境，8000到10000的高素質(zhì)的研發(fā)人員，不需要住嗎？不需要吃嗎？不需要購物嗎？這是非常簡單的道理，但是華為不做，從坂田基地到松山湖基地，明年還要落成上海的研發(fā)中心——華為最大的研發(fā)中心，都是這樣，不做。所以，在中國企業(yè)里，你找不到第二家，那里放著錢都不去掙，而專注在自己的核心能力上。按照這種發(fā)展邏輯，華為的規(guī)模在2020年超過了8900億，目前在統(tǒng)一的ICT基礎(chǔ)技術(shù)與核心產(chǎn)品支撐下，發(fā)展到六大產(chǎn)業(yè)，包括通信網(wǎng)和企業(yè)網(wǎng)的泛網(wǎng)業(yè)務(wù)，云計算、終端業(yè)務(wù)、智能駕駛、數(shù)字資源以及芯片業(yè)務(wù)，各業(yè)務(wù)群組具有強相關(guān)的核心基礎(chǔ)，弱相關(guān)的業(yè)務(wù)周期。一旦產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)周期性波動的時候，六大板塊不會同時被周期所沖擊。我曾經(jīng)問任總，華為現(xiàn)在擴展到六大業(yè)務(wù)板塊，內(nèi)在一致性是什么？因為我們知道中國企業(yè)許多做大了以后，業(yè)務(wù)組合中的業(yè)務(wù)板塊之間許多都是不相關(guān)的。任總說ICT技術(shù)，ICT信息與通信技術(shù)，這是六板塊的內(nèi)在一致性。所以，華為的智能駕駛、車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，任總有一個嚴格的邊界控制，華為只是幫助車企造好車，而自己不造車，為什么？因為自己造車，就進入到重資產(chǎn)的制造領(lǐng)域了，現(xiàn)在已經(jīng)飽和了。所以，為什么許多企業(yè)在戰(zhàn)略上守不住自己的核心？就是因為誘惑太大，短期的、一時的、突然出現(xiàn)的能力機會誘惑太大，擋不住這些誘惑，而業(yè)務(wù)組合一旦平灘開，每塊業(yè)務(wù)又不能做到該業(yè)務(wù)所屬的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先位置，這樣就使得企業(yè)越做越平庸。華為六大業(yè)務(wù)板塊內(nèi)在的一致性是ICT技術(shù)，看起來是多元化的，但是在技術(shù)上是有共同的、公共的、共享的平臺，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)組合的收益與風險的平衡。第二，以資本運作驅(qū)動規(guī)模的橫向擴張。剛才舉的海航就是一個典型的例子，還有一家企業(yè)本來是芯片行業(yè)翹楚，也是試圖通過資本運作，因資不抵債最終被破產(chǎn)重整，這家公司到現(xiàn)在連失敗自我反思的勇氣都沒有，這里就不提這家公司名字了。第三，“貿(mào)工技”模式及其路徑依賴性。最典型的就是PC產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)的發(fā)展歷史與邏輯。我們以兩家頭部企業(yè)做比較，一個是戴爾，一個是聯(lián)想。它們都是PC產(chǎn)業(yè)的頭部企業(yè)，然而PC產(chǎn)業(yè)的橫向結(jié)構(gòu)，使得整機企業(yè)變成了專門從事生產(chǎn)和分銷的產(chǎn)業(yè)價值鏈的底部企業(yè)，不掌握發(fā)展的主動權(quán)，利潤率日益單薄，成長遇到產(chǎn)業(yè)的天花板。戴爾2004年退出了直接經(jīng)營層，把CEO的職務(wù)和責任交給了職業(yè)經(jīng)理人，在董事會擔任董事長。但是隨后發(fā)現(xiàn)PC產(chǎn)業(yè)正在面臨一個巨變，戴爾錯過了幾個大的商業(yè)機會，包括移動計算、云計算，還有今天的AI。一旦大企業(yè)錯過的大的機會，必然走向衰落。戴爾重新上位——董事長兼CEO，做了幾個大手筆。一是退市，花費了200多億美元；二是收購存儲巨頭EMC，花費了680億美元；三是收購軟件公司VMwere，并且借殼上市，在繼續(xù)做好PC和計算機外設(shè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)型軟件、存儲和云計算，新的發(fā)展邏輯開啟了巨大的發(fā)展空間。戴爾在退市、并購EMC、收購VMwere以后，整個的業(yè)務(wù)組合從原來的只是PC，擴展到PC的外設(shè)，然后開拓出兩個新的領(lǐng)域，一個是存儲和云計算，一個是軟件。戴爾的轉(zhuǎn)型花了1000多億美元，使自己連續(xù)幾年虧損，但是2020年以后又開始恢復盈利，而且發(fā)展勢頭已經(jīng)和之前處于下降、停滯和衰落的狀況有了根本性的轉(zhuǎn)變，跟上了整個產(chǎn)業(yè)巨變的步伐。再看聯(lián)想，始終未能從“貿(mào)工技”的邏輯中走出來，收購IBM的PC業(yè)務(wù)只是這種邏輯的發(fā)展路徑的延續(xù)。不能下決心進入價值鏈的上游，不掌握發(fā)展的主動權(quán)，這是聯(lián)想為什么做不好手機業(yè)務(wù)的原因。“貿(mào)工技”的邏輯是很容易進入一個行業(yè)，進入一個產(chǎn)業(yè)，但是本身存在著路徑依賴，很難走到技術(shù)創(chuàng)新的頂端。路徑依賴表現(xiàn)在什么地方？就是由“貿(mào)工”形成的這支隊伍與文化，使得很難進入到創(chuàng)新和技術(shù)牽引的高端領(lǐng)域。第四，為了降低成本而犧牲質(zhì)量的“性價比”模式。比如中國電動汽車產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)與潛在危機。近年來，電動汽車成為最大的風口，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)、新創(chuàng)企業(yè)等等，紛紛攜大量資本進入這一產(chǎn)業(yè)，導致了電動汽車產(chǎn)業(yè)的進入門檻很低。今年上半年中國乘用車出口首次超過日本，其中電動汽車的出口貢獻最大，然而大量出口也潛藏危機，所謂“福兮禍所伏”。我自己有一次經(jīng)歷，今年9月的時候曾經(jīng)在深圳乘坐滴滴專車，司機開的是自己嶄新的電動汽車。一路上只聽到他不斷抱怨車的質(zhì)量，電機噪聲越來越大，不得不更換，座椅的升降裝置壞了，讓4S店狠狠宰了他一下。他甚至這樣說，如果你恨死誰，就推薦他買電動汽車。我聽了這個話，我說幸虧這是中國車主抱怨電動汽車的質(zhì)量問題，如果國外車主也這樣抱怨，那問題就嚴重了。根據(jù)我的判斷，恐怕是“性價比”模式作祟?！靶詢r比”是一個很模糊的概念，可以是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，也可以是低質(zhì)低價，通過減少產(chǎn)品的過剩功能而降低成本，使領(lǐng)先企業(yè)陷入窘境?？死锼固股拿秳?chuàng)新者的窘境》，特別提到了后來者是怎么切入到領(lǐng)先者的市場，并且最終超越了領(lǐng)先者，就是把領(lǐng)先者已經(jīng)超越了客戶需求的過剩功能給削減了，用更簡單的、可靠的、成本更低的解決方案來滿足客戶需求，切入市場。而為了降低成本而犧牲質(zhì)量，損害品牌，卻是得不償失的“邪路”。企業(yè)發(fā)展沒有捷徑，提升核心能力才是正道我剛才舉了四個典型的發(fā)展邏輯，不是否定資本運作，而是不贊成試圖通過資本運作只顧擴大規(guī)模，不惜攤薄核心競爭力的急功近利的行為；我也不是否定“貿(mào)工技”模式，而是要防止企業(yè)形成“重貿(mào)輕技”的路徑依賴，陷入低價競爭的紅海而不能自拔；我更不是否定性價比概念，而是反對為了降低成本不惜犧牲質(zhì)量的機會主義行為。所以，不斷提升核心能力，增長就成為順理成章的結(jié)果。華為的例子，核心能力增強了以后，業(yè)務(wù)板塊以及業(yè)務(wù)組合自然的就會向相關(guān)領(lǐng)域擴張。這個時候企業(yè)家要做的工作是什么？是要很清醒地控制住擴張的勢頭，提升核心能力驅(qū)動增長，才是企業(yè)發(fā)展的正道。中國企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型之路，就是走華為的路我想引用老子的話結(jié)束我今天的演講。老子說“天下萬物生于有，有生于無”，這個命題對理解企業(yè)的發(fā)展歷史邏輯很關(guān)鍵。對企業(yè)來說，什么是它的“有”，什么是它的“無”？實體組織、物質(zhì)利益、企業(yè)的發(fā)展歷史，這是企業(yè)的“有”；理念、精神和發(fā)展邏輯是它的“無”。企業(yè)是“有”和“無”的對立統(tǒng)一，“有”是“無”的量，“無”是“有”的質(zhì)，二者相互轉(zhuǎn)化，推動企業(yè)的發(fā)展，事實上企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)的重大問題根本上都是企業(yè)的理念、精神和發(fā)展邏輯存在著問題導致的。所以，這個很值得我們深思。中國企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展，必須改變發(fā)展邏輯，大企業(yè)應(yīng)當通過增強核心能力為國家、民族面臨的緊迫問題做出重要貢獻。任正非特別提出華為是要為國家的建設(shè)數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，為世界構(gòu)建第二選擇。什么叫世界的第二選擇？就是徹底擺脫對美國依賴的第二選擇。中小企業(yè)應(yīng)不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，爭做細分市場的隱形冠軍。作為企業(yè)來說，長期戰(zhàn)略、長期目標，一定是要在所處的領(lǐng)域里，所處的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)里，或者細分市場上取得領(lǐng)先地位。不領(lǐng)先，要想在未來的市場競爭環(huán)境中生存是很困難的。所以，中國企業(yè)如何向高質(zhì)量發(fā)展？我的結(jié)論，就是走華為的路。
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