什么是“一流智慧”？美國(guó)作家菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）曾說(shuō)：“檢驗(yàn)一流智慧的標(biāo)準(zhǔn)，就是頭腦中同時(shí)存在著兩種完全相反的觀點(diǎn)，還能保持正常的行動(dòng)力?！?/span>世事并非黑白分明，真相常常介于兩者之間，呈現(xiàn)灰色。兼聽則明，真正卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要在掌握所有事實(shí)和論據(jù)之前，避免過(guò)早形成“偏見(jiàn)”，辨明“灰色地帶”，以做出更明智的決定。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常把經(jīng)營(yíng)與管理混為一談，認(rèn)為只要抓好管理就萬(wàn)事大吉了，這是非常錯(cuò)誤的。經(jīng)營(yíng)和管理其實(shí)很難分開，經(jīng)營(yíng)里有管理，管理里蘊(yùn)含著經(jīng)營(yíng)，但兩者又有區(qū)別。管理面對(duì)的主要是人、機(jī)、物、料之間的關(guān)系，是看得見(jiàn)、摸得著的。經(jīng)營(yíng)是在不確定性中研判和選擇技術(shù)路線、市場(chǎng)策略、價(jià)格策略、商業(yè)模式等。兩者的側(cè)重點(diǎn)和目的不同。管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經(jīng)營(yíng)是做正確的事，主要目的是提高效益。現(xiàn)在對(duì)企業(yè)的一把手來(lái)講，最重要的不再是管理，而是要把管理授權(quán)給別人去做，自己花更多的時(shí)間、精力去面對(duì)不確定性。我經(jīng)常跟大家講，管理是眼睛向內(nèi)，經(jīng)營(yíng)是眼睛向外，企業(yè)一把手，既不是當(dāng)官的，也不是傳統(tǒng)的管理者，應(yīng)該首先是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，核心能力是經(jīng)營(yíng)能力。經(jīng)營(yíng)之道就是賺錢之道。賺到錢的不見(jiàn)得都是好的經(jīng)營(yíng)者，但賺不到錢的一定不是好的經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織，是營(yíng)利組織，不會(huì)賺錢的人不能做一把手。一把手要坐鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)，自己先做正確的事，再讓大家正確地做事。如果自己要做的事情選擇錯(cuò)了，即使大家做得再正確也沒(méi)用。強(qiáng)調(diào)從管理到經(jīng)營(yíng)，不是說(shuō)管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)更重要。我不提倡企業(yè)一把手一天到晚泡在車間里，一把手要時(shí)刻關(guān)注外界最新變化，把經(jīng)營(yíng)做好，讓企業(yè)賺到錢。目標(biāo)導(dǎo)向與資源導(dǎo)向提到做企業(yè)，很多人首先想到的是現(xiàn)有的資源、技術(shù)和人員，有什么條件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是我們常講的“看菜下飯，量體裁衣”。這種思路以資源為導(dǎo)向，雖然比較務(wù)實(shí)，但在變革時(shí)代和企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期卻不能這樣想。如果總停留于過(guò)去的思維，按部就班地發(fā)展，企業(yè)恐怕很難做大。我認(rèn)為，制定戰(zhàn)略不一定非要有什么做什么，而是先確定目標(biāo)，缺什么找什么。從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標(biāo)再找資源的戰(zhàn)略思維。今天，社會(huì)生產(chǎn)力進(jìn)一步解放和發(fā)展，資源不再是企業(yè)發(fā)展的首要矛盾。資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒(méi)有必要，也過(guò)于迂腐，還會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。其實(shí)，在一個(gè)資源社會(huì)、協(xié)作社會(huì)里，相對(duì)于找資源而言，更難的是定目標(biāo)。做事情不要總盯著眼前的既有資源，做企業(yè)不怕沒(méi)有資源，就怕沒(méi)有目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和資源配置其實(shí)都是戰(zhàn)略問(wèn)題。由于資源的稀缺性和可選擇性，企業(yè)往往要根據(jù)環(huán)境、機(jī)遇、自身?xiàng)l件和目標(biāo)，將資源在不同的時(shí)間、空間和數(shù)量上進(jìn)行合理分配，追求資源配置的有效性并降低成本。因此，資源配置要從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)來(lái)考量。企業(yè)最重要的是要樹立一個(gè)為之振奮而又有一定追求的目標(biāo)、一個(gè)有吸引力的目標(biāo)、一個(gè)符合邏輯的目標(biāo)。圍繞著這個(gè)目標(biāo)，想清楚企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么，再想清楚到達(dá)目標(biāo)的途徑、缺少何種資源，然后想方設(shè)法找資源來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。專業(yè)化和多元化是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點(diǎn)在于“把雞蛋放在幾個(gè)籃子里”。如果放在一個(gè)籃子里就必須放對(duì)，萬(wàn)一這個(gè)籃子出了問(wèn)題就會(huì)全軍覆沒(méi)；分放在多個(gè)籃子里，雖然安全系數(shù)大了，但籃子太多又會(huì)增加成本。工欲善其事，必先利其器。我是個(gè)專業(yè)主義者，或者說(shuō)身上有專業(yè)化的基因，我認(rèn)為專業(yè)化是企業(yè)的立身之本，做企業(yè)首先要有專業(yè)化能力。企業(yè)做大后，往往有業(yè)務(wù)擴(kuò)張的傾向。怎么看待不同業(yè)務(wù)的關(guān)系呢？我主張按照業(yè)務(wù)歸核化的原則進(jìn)行，突出主業(yè)、聚焦主業(yè)、做強(qiáng)主業(yè)，提高主業(yè)發(fā)展質(zhì)量，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此基礎(chǔ)上，如有必要可適當(dāng)開展相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，所謂相關(guān)，就是在技術(shù)上、產(chǎn)品上、市場(chǎng)上有相關(guān)性，會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。關(guān)于業(yè)務(wù)數(shù)量，可以一個(gè)為主、兩個(gè)為輔，總數(shù)不超過(guò)三個(gè)，再多了不一定能做好，而且也沒(méi)有必要。企業(yè)要做多少業(yè)務(wù)，關(guān)鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發(fā)展對(duì)企業(yè)的投資水平、管控能力、財(cái)務(wù)管理能力等都提出了更高的要求，許多中小企業(yè)沒(méi)有足夠的駕馭能力，走專業(yè)化道路是它們更好的選擇，大企業(yè)則可以嘗試多元化投資。企業(yè)既要?dú)w核化，又要多元化，兩者并不矛盾。歸核化是就集團(tuán)所屬的專業(yè)化公司而言，而多元化是就整個(gè)集團(tuán)的投資方向而言。具體操作上，可以由集團(tuán)總部以管控資本為杠桿，通過(guò)投資和股權(quán)管理，調(diào)控產(chǎn)業(yè)布局，組建業(yè)務(wù)多元化的“聯(lián)合艦隊(duì)”。以前的管理理論往往把企業(yè)自我發(fā)展、內(nèi)生式滾雪球發(fā)展的方法稱為有機(jī)成長(zhǎng)，這種成長(zhǎng)方式是依托現(xiàn)有資源和業(yè)務(wù)，獲得效益的自然增長(zhǎng)。與這個(gè)概念相對(duì)立的是無(wú)機(jī)成長(zhǎng)，也就是聯(lián)合重組的外延式發(fā)展方式。按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，要實(shí)現(xiàn)有機(jī)成長(zhǎng)就不能用并購(gòu)的方式，要重組就不可能實(shí)現(xiàn)有機(jī)成長(zhǎng)。然而，重組并購(gòu)是企業(yè)重要的成長(zhǎng)方式。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒曾指出，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。那在具體實(shí)踐中，為什么重組并購(gòu)會(huì)被視為無(wú)機(jī)？為什么那么多重組并購(gòu)出問(wèn)題？原因有很多，比如上級(jí)部門、投資人的過(guò)度推動(dòng)，企業(yè)自身對(duì)規(guī)模的盲目追求，企業(yè)自身重組的思路和方法不恰當(dāng)，等等。并購(gòu)重組的確能讓大企業(yè)快速成長(zhǎng)，但做企業(yè)又是個(gè)慢工細(xì)活兒，不能為快而快、為大而大，因此必須平衡好發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，讓并購(gòu)建立在理性有機(jī)的基礎(chǔ)之上，急于求成、拔苗助長(zhǎng)是不行的。內(nèi)生式成長(zhǎng)是穩(wěn)定的成長(zhǎng)方式，但有機(jī)成長(zhǎng)與聯(lián)合重組不是對(duì)立的。企業(yè)追求有機(jī)成長(zhǎng)，并不意味著不并購(gòu)，關(guān)鍵是怎么讓并購(gòu)變成有機(jī)的并購(gòu)，怎么增加并購(gòu)中的協(xié)同效應(yīng)，怎么回避并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)有機(jī)成長(zhǎng)，就是要把“道”和“術(shù)”結(jié)合起來(lái)，確保重組符合產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)規(guī)律和企業(yè)實(shí)際，同時(shí)又要進(jìn)行有效的重組和整合。重組后的整合是重組是否成功的關(guān)鍵，整合中有業(yè)務(wù)整合、機(jī)構(gòu)整合、管理整合，文化整合，這四大整合中文化整合又是關(guān)鍵，因?yàn)橹亟M畢竟是人的重組，文化和思想的一致是至關(guān)重要的。價(jià)格是一個(gè)敏感話題。我們過(guò)去認(rèn)為價(jià)格是由市場(chǎng)客觀決定的，經(jīng)營(yíng)者對(duì)價(jià)格是無(wú)能為力的。我們只能做兩件事：一是增加銷量，提高市場(chǎng)占有率；二是降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。這是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下的基本盈利思路——量本利。量本利分析法，就是通過(guò)分析產(chǎn)品數(shù)量、生產(chǎn)成本、銷售利潤(rùn)這三者之間的關(guān)系，研究出企業(yè)以最低的成本生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品，從而獲取最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案。簡(jiǎn)單地說(shuō)，通過(guò)放量降低單位固定成本，從而取得效益，也就是我們常講的薄利多銷。然而，在過(guò)剩經(jīng)濟(jì)下，產(chǎn)品供過(guò)于求，市場(chǎng)從受供給制約轉(zhuǎn)為受需求制約。這時(shí)再增加產(chǎn)量，不僅不能降低固定成本，反而增加了變動(dòng)成本，致使流動(dòng)資金緊張。更為嚴(yán)重的是，產(chǎn)能過(guò)剩引發(fā)了企業(yè)之間愈演愈烈的低價(jià)傾銷和惡性競(jìng)爭(zhēng)，每家企業(yè)都想提高市場(chǎng)占有率，就只能實(shí)施紅海戰(zhàn)略，這極大地壓縮了企業(yè)的利潤(rùn)空間，甚至導(dǎo)致虧損。實(shí)際上，企業(yè)不是價(jià)格的被動(dòng)適應(yīng)者，企業(yè)應(yīng)該掌握定價(jià)的主動(dòng)權(quán)，否則只能靠天吃飯，無(wú)法左右自己的命運(yùn)。為此，我們創(chuàng)造性地提出了一種全新的盈利模式：價(jià)本利，即在產(chǎn)能過(guò)剩的大背景下，重構(gòu)合理的價(jià)格體系，不是圍繞“增量”壓價(jià)銷售，而是圍繞“穩(wěn)價(jià)”，以銷定產(chǎn)、降本增效、維護(hù)區(qū)域市場(chǎng)供需平衡。價(jià)本利并不是對(duì)量本利的否定，而是針對(duì)行業(yè)關(guān)鍵矛盾的轉(zhuǎn)化提出的新模式。價(jià)本利提升了企業(yè)的管理思想水平，過(guò)去管理企業(yè)講求眼睛向內(nèi)看，往往不考慮市場(chǎng)的整體需求，過(guò)分主張通過(guò)放量降低成本，而現(xiàn)在既要管工廠又要管市場(chǎng)。價(jià)本利追求的是穩(wěn)定價(jià)格，不濫用市場(chǎng)支配地位，讓市場(chǎng)有序化，不漫天要價(jià)也不惡意殺價(jià)，在市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者都能接受的情況下追求價(jià)格理性化。市場(chǎng)需要競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)的本質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)。然而，競(jìng)爭(zhēng)是把雙刃劍：理智的競(jìng)爭(zhēng)是好競(jìng)爭(zhēng)，指的是在理性范圍內(nèi)的有序競(jìng)爭(zhēng)，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力等方面的提升，推動(dòng)企業(yè)效益和消費(fèi)者福利的增長(zhǎng)，服務(wù)于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型大局；比勇斗狠的競(jìng)爭(zhēng)是壞競(jìng)爭(zhēng)，指的是無(wú)序的、低價(jià)的、盲目的惡性競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)短期內(nèi)會(huì)帶來(lái)價(jià)格的大幅下滑，消費(fèi)者貌似可以從中受益，但從長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)導(dǎo)致假冒偽劣產(chǎn)品泛濫，擾亂市場(chǎng)秩序，破壞行業(yè)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境，使行業(yè)陷入發(fā)展陷阱，最終會(huì)損害消費(fèi)者利益。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是零和博弈。在市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)者不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更應(yīng)是競(jìng)合伙伴，它們的共同利益應(yīng)大過(guò)分歧。競(jìng)爭(zhēng)，體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、精細(xì)管理、環(huán)境保護(hù)、品牌塑造、社會(huì)責(zé)任等方面；合作，體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)政策的執(zhí)行、市場(chǎng)健康的維護(hù)、管理技術(shù)的交流學(xué)習(xí)等方面。改變競(jìng)爭(zhēng)者的思維模式，從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合，從紅海到藍(lán)海，再到“綠海”，做到適可而止、各適其位，是過(guò)剩行業(yè)必須完成的跨越。如果說(shuō)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是對(duì)低效的校正，那么市場(chǎng)競(jìng)合就是對(duì)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的校正。市場(chǎng)競(jìng)合歸根結(jié)底體現(xiàn)的是一家企業(yè)的價(jià)值追求和思想境界，其核心就是樹立與競(jìng)爭(zhēng)者共生共贏的思想，樹立行業(yè)大局觀，弘揚(yáng)利他主義精神。企業(yè)就像一棵樹，不同的階段會(huì)經(jīng)歷不同的成長(zhǎng)，也會(huì)有不同的需求，先生存，再長(zhǎng)高，再長(zhǎng)粗，最后枝繁葉茂、碩果累累，長(zhǎng)成參天大樹。企業(yè)何嘗不是如此？一般也會(huì)先經(jīng)歷快速成長(zhǎng)期，之后進(jìn)入穩(wěn)定期與成熟期，最后成為百年老店。企業(yè)的發(fā)展是分階段的。成長(zhǎng)期最重要的事就是迅速做大，這符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代工業(yè)最基本的規(guī)律，有了規(guī)模才可能產(chǎn)出更好的效益。沒(méi)有速度和規(guī)模，后面獲得的資源就有限了。企業(yè)不成長(zhǎng)一定會(huì)消亡，這是大邏輯。當(dāng)然，做大對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是基礎(chǔ)，但卻不能將此作為目的，不能"貪大"，否則很可能會(huì)不顧規(guī)律，走上盲目擴(kuò)張之路。前幾年，中國(guó)企業(yè)有過(guò)一輪瘋狂的“跑馬圈地”運(yùn)動(dòng)，不少巨無(wú)霸企業(yè)都轟然倒塌了。原因就在于企業(yè)一味地追求規(guī)模，為大而大，忽視了內(nèi)在素質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此，企業(yè)只做大不行，還要在強(qiáng)和優(yōu)上下功夫，核心競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力要強(qiáng)，企業(yè)效率和獲益能力要優(yōu)。事實(shí)上，我們這些年對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)也在不斷深化，從最初的做大做強(qiáng)，到后來(lái)的做強(qiáng)做大，再到做大做強(qiáng)做優(yōu)，再到今天的做強(qiáng)做優(yōu)做大，這些說(shuō)法的調(diào)整體現(xiàn)了我們對(duì)企業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)是一個(gè)不斷深化的過(guò)程。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段、企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的要求是相吻合的。集權(quán)管理和分權(quán)管理是兩種不同的管控模式，也是集團(tuán)企業(yè)總部與各業(yè)務(wù)單元責(zé)權(quán)關(guān)系設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容。那么集團(tuán)企業(yè)到底是集權(quán)還是分權(quán)呢？取決因素又是什么呢？我們從兩種模式的特點(diǎn)入手，逐一具體分析。在集權(quán)管理里，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的所有經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)事項(xiàng)，做出財(cái)務(wù)決策，而所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的決議。集權(quán)管理的特點(diǎn)是高度集權(quán)、事無(wú)巨細(xì)，適用于那些業(yè)務(wù)相對(duì)單一、專業(yè)化程度較高的資源型企業(yè)，像煤炭和鋼鐵類資源型企業(yè)，這類企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理便于更好地提高效率，優(yōu)化資源配置。相比之下，分權(quán)管理通常適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多元化、品種多樣化、市場(chǎng)變化快、地區(qū)分布較分散的行業(yè)和企業(yè)。這種情況下，很難對(duì)所有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，按照同一個(gè)模式逐級(jí)逐一進(jìn)行管理，所以集團(tuán)公司大都集中于關(guān)系全局利益和重大問(wèn)題的決策權(quán)。任何企業(yè)管理都有利有弊，如果控制得很嚴(yán)，大家的積極性就會(huì)受影響；但如果讓大家過(guò)于自由，可能就控制不住，所以得做好平衡。就中國(guó)建材而言，一方面，實(shí)行嚴(yán)格管控，下屬企業(yè)沒(méi)有投資權(quán)。另一方面，在嚴(yán)格管控的基礎(chǔ)上，采取了靈活的分權(quán)管理模式。集權(quán)管理和分權(quán)管理各有千秋，一個(gè)企業(yè)到底是集權(quán)還是分權(quán)，會(huì)受企業(yè)歷史沿革、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人、行業(yè)特性、企業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段等多種因素的影響。管控模式的選擇宜集則集，宜分則分。比如企業(yè)在初始發(fā)展階段、規(guī)模較小階段，更適合集權(quán)管理；企業(yè)盤子大了、業(yè)務(wù)多了，就要考慮分權(quán)管理。科學(xué)管理是一場(chǎng)革命。泰勒告訴我們，管理要解決的是如何在有限的時(shí)間里獲取最大限度的產(chǎn)出，這就是管理要達(dá)到的目的。時(shí)至今日，科學(xué)管理的許多效率措施仍在全球廣泛使用，可以說(shuō)，經(jīng)過(guò)100多年的發(fā)展，科學(xué)管理理論仍散發(fā)著光芒。然而，今天社會(huì)已步入智能化時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、無(wú)人機(jī)器等現(xiàn)代工具面前，科學(xué)管理那一套還管用嗎？答案是肯定的?？茖W(xué)管理是管理的地基，不會(huì)過(guò)時(shí)，它最大的貢獻(xiàn)在于把科學(xué)帶進(jìn)生產(chǎn)管理中，使效率最大化研究成為可能?？茖W(xué)精神、理性主義是任何時(shí)候都不能丟棄的。從科學(xué)管理自身看，它雖然解決了勞動(dòng)效率問(wèn)題，但把人當(dāng)成了純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，當(dāng)成了只會(huì)簡(jiǎn)單重復(fù)枯燥勞動(dòng)的機(jī)器。20世紀(jì)二三十年代開始，行為科學(xué)學(xué)派提出了“社會(huì)人”假設(shè)，此后幾十年里人本管理思想逐漸演進(jìn)成熟，并為社會(huì)廣泛接受。人本管理認(rèn)為企業(yè)的一切要圍繞著人開展，是企業(yè)的主體，做企業(yè)的根本目的是促進(jìn)人的自由全面發(fā)展。人本管理彌補(bǔ)了科學(xué)管理的不足，但兩者又不是完全對(duì)立的，科學(xué)管理是基礎(chǔ)，人本管理是升華，我們應(yīng)該兼收并蓄，讓兩種管理模式在企業(yè)里相得益彰。人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。企業(yè)的“企”字是“人”字下面一個(gè)“止”字，就是說(shuō)企業(yè)離開了人就停止運(yùn)轉(zhuǎn)、止步不前了。企業(yè)的財(cái)富、企業(yè)的進(jìn)步都是由人來(lái)創(chuàng)造的。人是企業(yè)的主體，是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的根本動(dòng)力。堅(jiān)持以人為中心，把實(shí)現(xiàn)人的幸福、人的價(jià)值作為企業(yè)發(fā)展的根本追求，這是我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能偏離的主線。企業(yè)利潤(rùn)最大化與社會(huì)價(jià)值最大化企業(yè)歸根到底是個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，追求利潤(rùn)最大化天經(jīng)地義。同時(shí)，企業(yè)又是社會(huì)的一員，來(lái)源于社會(huì)又服務(wù)于社會(huì)，因此不能只滿足于“獨(dú)善其身”，還要有“兼濟(jì)天下”的使命感，即在追求利潤(rùn)時(shí)，要把社會(huì)責(zé)任作為首要目標(biāo)，追求社會(huì)價(jià)值的最大化。在我看來(lái)，既能賺錢又能守“道”，這樣的企業(yè)才是好企業(yè)。通過(guò)這些年的企業(yè)實(shí)踐，我覺(jué)得，做企業(yè)可以分為三個(gè)層面：在微觀層面，要做好自身的經(jīng)營(yíng)、管理、創(chuàng)新、改革等各項(xiàng)工作，創(chuàng)造良好的效益，這是一切的基礎(chǔ)。在中觀層面，充分發(fā)揮大企業(yè)的領(lǐng)袖作用、推動(dòng)行業(yè)健康有序發(fā)展，搭建一個(gè)共生共享共贏的平臺(tái)，進(jìn)而提升企業(yè)的個(gè)體價(jià)值。在宏觀層面，把企業(yè)成長(zhǎng)放在道德高地上進(jìn)行思考，關(guān)心人類福祉、國(guó)家命運(yùn)、社會(huì)進(jìn)步，關(guān)心蕓蕓眾生的幸福和苦難，關(guān)心效率和公平的相互促進(jìn)。企業(yè)成就的大小源自目標(biāo)追求的高低。做企業(yè)要堅(jiān)持道德的至高追求，把責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)囊庾R(shí)、悲天憫人的情懷融于自身價(jià)值追求。企業(yè)應(yīng)有仁者的素質(zhì)、修養(yǎng)和胸懷，有感恩的心態(tài)和愛(ài)人的思想，有包容理念和利他精神，只有具備了這樣的境界，企業(yè)才能有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。可能有人會(huì)說(shuō)，做企業(yè)就得埋頭做事，你講的這些內(nèi)容是不是太高了，太大了。但我認(rèn)為，企業(yè)不只是一個(gè)掙錢機(jī)構(gòu)，更是一個(gè)有靈魂、有血有肉的機(jī)構(gòu)。真正的企業(yè)家要站得更高，有全局觀和強(qiáng)烈的責(zé)任感，關(guān)心國(guó)家和民族的命運(yùn)，關(guān)心社會(huì)的和諧與穩(wěn)定，關(guān)心年輕一代的成長(zhǎng)，關(guān)心文化的傳承和現(xiàn)代思想的傳播。把企業(yè)發(fā)展與國(guó)家戰(zhàn)略、社會(huì)利益緊密聯(lián)系在一起，精通經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、文化理念、企業(yè)責(zé)任等深層次問(wèn)題，創(chuàng)造先進(jìn)的思想并以此引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展，這是企業(yè)家最重要的使命。
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