考核KPI和安全存量管理只是控制庫(kù)存的兩種手段，這兩個(gè)方法對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言也許真的夠了，因?yàn)槠浯挚竦呐窟M(jìn)出模式。但對(duì)于以精細(xì)化的單個(gè)用戶為目標(biāo)的電商而言，永遠(yuǎn)不夠。真正的利器在于以日常數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的周轉(zhuǎn)率和動(dòng)銷率。兩者區(qū)別：比如某SKU利潤(rùn)是100元，一年周轉(zhuǎn)12次，年利潤(rùn)是1200元；年周轉(zhuǎn)4次，年利潤(rùn)是400元。所以周轉(zhuǎn)率是關(guān)注某SKU價(jià)值高低。具體關(guān)注的是“點(diǎn)”的管控。而動(dòng)銷率是關(guān)注整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)品類動(dòng)態(tài)。屬于“面”的管控。銷動(dòng)品種數(shù)越多，表示品類管理和策劃越成功，倉(cāng)儲(chǔ)利用價(jià)值越高。

1、妥投率90%以上。

2、物流總成本12%內(nèi)。

3、商品周轉(zhuǎn)天數(shù)低于45天。

4、發(fā)貨錯(cuò)誤率十萬(wàn)分之二內(nèi)。

5、物流及時(shí)率85%以上。

6、客戶對(duì)物流層面的投訴率低于2%。

7、商品動(dòng)銷率高于85%、低于98%。

8、物流整段商品破損率低于千分之三。

不能承受20公斤以上外力的擠壓和撞擊之商品破損率在千分之三內(nèi)；能承受之商品破損率需控制在萬(wàn)分之二內(nèi)。

1、倉(cāng)儲(chǔ)管理成本：包括卸貨費(fèi)、QC費(fèi)用、條碼費(fèi)、入庫(kù)檢核上架費(fèi)、儲(chǔ)位費(fèi)、批量退庫(kù)費(fèi)、盤點(diǎn)費(fèi)等；

2、訂單處理成本：包括分揀、配單、打包、指派、交接、RMA費(fèi)，以及耗材費(fèi)用；

3、配送成本：包括干線物流費(fèi)和分區(qū)配送費(fèi)；

4、系統(tǒng)使用費(fèi)、固定資產(chǎn)和裝修費(fèi)的分?jǐn)偂?/span>

1、發(fā)展一位新客戶的成本是挽留一個(gè)老客戶的3-10倍。

2、客戶忠誠(chéng)度下降5%，企業(yè)利潤(rùn)下降25%。

3、向新客戶推銷產(chǎn)品成功率是15%，向老客戶推銷產(chǎn)品成功率50%。

4、如果將每年的客戶保持率增加5%，利潤(rùn)將達(dá)25%-85%。

5、60%的新客戶來(lái)自老客戶推薦。

6、20%的客戶帶來(lái)80%的利潤(rùn)！

1、權(quán)重最大的是及時(shí)率。內(nèi)：從訂單到達(dá)后臺(tái)開始到包裹快遞分流完成限時(shí)3小時(shí)；外：根據(jù)配送區(qū)域限時(shí)。

2、貨損貨差是操作層面和管理層面最直觀KPI。

3、物流成本占比客單價(jià)因品類不同占比不同，超過18%的，不適合網(wǎng)上零售。

4、返款及時(shí)率、動(dòng)銷率、周轉(zhuǎn)率是物流管理層水平體現(xiàn)。

唯品會(huì)過去三年倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用分別為61萬(wàn)美元、580.9萬(wàn)美元、4547.8萬(wàn)美元,占總營(yíng)收比例21.8%、17.8%、20%;庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)分別114天、56天、77天;倉(cāng)儲(chǔ)物流是唯品會(huì)運(yùn)營(yíng)開支的大頭,大概維持在20%左右,未來(lái)能否盈利很大程度要看這項(xiàng)費(fèi)用能不能降下來(lái)。

配貨能播種的絕不摘果，能讓摘果轉(zhuǎn)化播種的一定要盡力轉(zhuǎn)，因?yàn)椴シN法之效率永遠(yuǎn)高于摘果法。

1、播種法適合200SKU內(nèi)的企業(yè)，超200建議摘果。

2、要想提高效率摘果的同時(shí)先想辦法播種，播種同時(shí)先摘果。

3、無(wú)論播種還是摘果，都要以動(dòng)銷率和周轉(zhuǎn)率為前提，否則都是假效率。

1、有分倉(cāng)自建才有意義。有了分倉(cāng)訂單密度可增加3倍。

2、自建請(qǐng)人是增值的、買車是貶值的。所以租車自建每單成本低于順豐、高于四通一達(dá)、與宅急送持平。該模式目前最理想。

3、自建的重復(fù)購(gòu)買率增長(zhǎng)5.8%。

4、魚比熊掌易得。

這幾條線暗藏推動(dòng)和拉動(dòng)物流的科學(xué)依據(jù)。

1、庫(kù)位計(jì)劃隨采購(gòu)計(jì)劃而計(jì)劃、非商品到來(lái)見縫插針。

2、商品在等待打包而非打包人員在等待商品配貨。這也是測(cè)算你人員配置是否合理的一條界線。

3、商家在跟蹤配送訂單、而非快遞公司在反饋。

4、商品從沒走過回頭路。

5、每季度2人辭職。

1、根據(jù)坪效原理倉(cāng)庫(kù)多少平方承受多少單量，峰值3.5倍。

2、沒有引入RFID（射頻技術(shù)）的倉(cāng)儲(chǔ)人均基本負(fù)荷訂單是60單，峰值是2倍。

3、再好的管理也會(huì)被灰塵所淹沒，管理從灰塵開始一葉知秋，無(wú)論老板還是用戶。

4、平均每單人力成本1.66元，倉(cāng)儲(chǔ)成本0.66元，包裝成本1.26元。

亞馬遜去年花費(fèi)約46億美元建設(shè)了17個(gè)物流中心,龐大的開支使其利潤(rùn)率下滑2.3%.但亞馬遜通過向第三方商家提供倉(cāng)儲(chǔ)和配送服務(wù),并抽取傭金的方式獲得了相當(dāng)可觀的利潤(rùn)來(lái)源,去年第四季度便已借助該業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)0.38美元的每股收益?？咳蜃钕冗M(jìn)的倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)房管理系統(tǒng)經(jīng)過周密計(jì)算來(lái)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存精密化管理，平均每張訂單節(jié)約3分鐘時(shí)間，整個(gè)運(yùn)營(yíng)效率也就提高了3-4倍！亞馬遜NB。3年內(nèi)京東物流丶凡客物流丶好樂買物流等電商自建物流同樣會(huì)開始盈利。

從訂單分流同步到后臺(tái)開始到貨物打包完成交付到包裹分流區(qū)結(jié)束。行業(yè)平均每單出庫(kù)速度為23分鐘。

1、每單配送費(fèi)占客單價(jià)6%是標(biāo)準(zhǔn)，否則總物流成本必會(huì)高出12%。

2、配送成本高于6%，快遞公司必須更換。

3、順豐每單的快遞費(fèi)32元丶宅急送28元丶四通一達(dá)18元丶區(qū)域快遞15元丶分倉(cāng)周邊半徑70公里自建物流27元。

4、配送速度態(tài)度 準(zhǔn)度決定客戶體驗(yàn)良差的75%。

1、平面?zhèn)}6-7毛是標(biāo)準(zhǔn)，立體倉(cāng)9毛。

2、倉(cāng)儲(chǔ)離市中心60公里內(nèi)合理。

3、商品動(dòng)銷率85%是標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)銷率高低決定存放價(jià)值。

4、立體貨架利用了倉(cāng)儲(chǔ)價(jià)值的75%，平面貨架63%，托盤46%，操作區(qū)23%。操作區(qū)越多越大倉(cāng)儲(chǔ)價(jià)值越低，貨架區(qū)越大價(jià)值越高。

5、倉(cāng)儲(chǔ)面積只做3年利用預(yù)算。

中國(guó)農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)適合搞貨到付款嗎？即使郵政能到，這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村的郵遞員67%會(huì)要求用戶自提。84%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村用戶對(duì)物流時(shí)效和態(tài)度進(jìn)行投訴和差評(píng)。導(dǎo)致23%的退貨率發(fā)生。于是來(lái)回物流成本耗去，商品傷痕。

當(dāng)今電商在談到物流規(guī)模時(shí)都會(huì)堆出一個(gè)嚇人的面積數(shù)字,其實(shí)規(guī)模大未必證明你管理卓越運(yùn)營(yíng)高效,相反會(huì)暴露計(jì)劃不科學(xué),庫(kù)存不合理,流程不暢,周轉(zhuǎn)率低等問題,聰明的決策者應(yīng)關(guān)注效率和效益…物流中心盲目追求規(guī)模大與女人追求胸大其實(shí)是一個(gè)道理,那就是虛榮。真正電商物流追求的精髓在于既能滿足二八原則下的銷量最大化，又能控制八二原則下的庫(kù)存最小化 。

今日京東招商總監(jiān)劉斌在某活動(dòng)中表示京東未來(lái)SCM體系和7個(gè)核心城市10萬(wàn)平米大倉(cāng),將全部自有,自動(dòng)化達(dá)70%。配送:2011年隊(duì)伍2萬(wàn),2012年將達(dá)4萬(wàn),未來(lái)覆蓋全國(guó)三級(jí)城市,中郵能送的地方,京東就能送到。供應(yīng)鏈服務(wù)全程模塊化點(diǎn)餐式服務(wù)。如果是這樣：2萬(wàn)人的配送隊(duì)伍，一人4000每月就是8000萬(wàn)，外加社保，油耗，硬損每月這些流動(dòng)成本超2億，還不算倉(cāng)庫(kù)維護(hù)，場(chǎng)地租金和軟件成本，加起來(lái)又是2億，按現(xiàn)在600億的規(guī)模估算商品毛利20% 每月也就10億毛利，40%要支付物流成本。

電商物流往往與快遞公司簽訂合同時(shí)都會(huì)注重細(xì)節(jié).比如：延誤賠償方面：派送延誤一天扣該單運(yùn)費(fèi)20%；延誤2天扣50%，延誤3天或者以上全免運(yùn)費(fèi)。但是真正財(cái)務(wù)月結(jié)對(duì)賬時(shí)：這些延誤扣運(yùn)費(fèi)和破損賠償?shù)忍幜P就沒有跟到位，導(dǎo)致電商無(wú)故被快遞吃了冤枉錢。

其實(shí)當(dāng)當(dāng)唯品們挺罪魁禍?zhǔn)椎?。一些好好的，本?lái)升值潛能不錯(cuò)的落地配公司，被他們5-8元/票綁架了。這個(gè)價(jià)格只能為配而配，為送而送。根本沒有時(shí)間和精力去研究怎樣配好，怎樣送好，怎樣為電商爭(zhēng)取面對(duì)面交付的附加值。目前他們都是這么干的：

1、協(xié)議不協(xié)：剛簽的協(xié)議下個(gè)月可以撕毀重降價(jià)。不配合，立刻再扶持一個(gè)新的公司。

2、配送步步進(jìn)逼：從隔日配到次日配，到當(dāng)日配，再到限時(shí)配，價(jià)格上漲幅度以“毛”為單位。

3、接貨越走越近：從發(fā)物流到倉(cāng)，本市庫(kù)提，到跨省提。

4、體驗(yàn)要求：上門退丶上門換丶三試取一。

5、KPI數(shù)據(jù)考核步步逼迫提升服務(wù)。

6、先保證金后取貨。

7、先預(yù)付貨款后發(fā)貨。

8、配送勞務(wù)費(fèi)經(jīng)常性延期支付。

9、誰(shuí)敢先說(shuō)就是想帶頭造反，立刻往死里整。

08年我代表某電商對(duì)圓通肇慶站點(diǎn)進(jìn)行收購(gòu)。當(dāng)時(shí)該站點(diǎn)7萬(wàn)元四處找人買。去年有人開價(jià)300萬(wàn)也沒買到。為什么一個(gè)快遞站點(diǎn)3年來(lái)能升43倍？是因?yàn)槲覀冸娚痰陌l(fā)展把他們推動(dòng)了。他們本來(lái)只有十歲的年齡，突然間推到二十歲讓他結(jié)婚。于是只有十歲的身體要承受婚姻的壓力。這就是我們目前物流形態(tài)：畸形。

做標(biāo)準(zhǔn)化商品的電商即使返點(diǎn)高達(dá)10%，這10%也不夠填補(bǔ)物流的黑洞。該黑洞指：重復(fù)稅收，高額路罰，昂貴路橋，精細(xì)最后一公里。所以標(biāo)準(zhǔn)化商品的出路只有靠規(guī)模，規(guī)模只有靠燒錢，燒錢只有靠不成功則成仁的決心，不成功則成仁的決心只有靠狠心。B2C大多覆蓋的是零售業(yè)，零售業(yè)利潤(rùn)率較低，減少了中間渠道的電商亦是如此。利潤(rùn)偏低，到底有多低呢？

以下一些數(shù)據(jù)僅供參考

1. 大家電的毛利率<=5% 

2. 電腦毛利率6%-7% 

3. 服裝毛利率50% 

4. 鞋毛利率20% 。

1、成本標(biāo)準(zhǔn)：總倉(cāng)儲(chǔ)配送成本是營(yíng)銷額的18%內(nèi)。

2、發(fā)貨錯(cuò)誤率，十萬(wàn)分之五。

3、配送延誤率: 通過T+3的反饋統(tǒng)計(jì)，配送延誤率控制在萬(wàn)分之二單內(nèi)。

4、庫(kù)存準(zhǔn)確率，十萬(wàn)分之五，也就是說(shuō)在倉(cāng)庫(kù)中十萬(wàn)件貨只有5件是帳物不符的。

5、揀貨效率，一分鐘5件。即一件的揀貨時(shí)間為12秒。

1、以倉(cāng)位碼為中心：通過不走回頭路之規(guī)則提高貨取補(bǔ)放速度；

2、以條碼為主線：至少進(jìn)行兩環(huán)節(jié)的識(shí)別復(fù)核；

3、以準(zhǔn)確率為目標(biāo)，分區(qū)“責(zé)任田”管制模式，實(shí)現(xiàn)日整理整頓和日異動(dòng)商品的盤存；

4、環(huán)節(jié)量化為依據(jù)：寧可不斷試錯(cuò)也要量出每環(huán)節(jié)的作業(yè)成本，一定要實(shí)現(xiàn)多勞多得，不平均主義。

5、以流水線作業(yè)為打包帶，實(shí)現(xiàn)無(wú)間隙，無(wú)停頓的勞動(dòng)力利用率。

1、庫(kù)存管理就是倉(cāng)儲(chǔ)管理；

2、庫(kù)存管理是倉(cāng)庫(kù)或者采購(gòu)的事情；

3、庫(kù)存控制就是犧牲交貨、導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn)；

4、上了ERP就能夠提高及時(shí)交貨率，降低庫(kù)存；

5、VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）是“羊毛出在羊身上”；

6、追求零庫(kù)存；

7、供應(yīng)鏈就等于倉(cāng)庫(kù)+采購(gòu)。

長(zhǎng)*寬*高/6000本來(lái)是國(guó)際航協(xié)規(guī)定的，但我們的快遞公司卻經(jīng)常用于汽運(yùn)。信不信由你：不要說(shuō)除以7000，除以8000他們也愿意干。

有的快遞公司可以開出3-5%的代收費(fèi)率。意味著：這公開的變相的高利貸是合法的。2%是目前黑市高利貸的息率。想想：電商只是通過快遞本該付承的本職收取自己的貨款，卻接受著比黑市更高息率的壓榨。其實(shí)：很多區(qū)域快遞早已是免代收費(fèi)率的。

電商借用第三方配送，配送成本是營(yíng)業(yè)額的8-10%是合理范圍;電商用加盟快遞做站點(diǎn)（只收件不派件）模式，配送成本占比為6-7%;電商以分倉(cāng)+干線物流+落地配模式，配送成本同樣需要5-7%；而做物流的企業(yè)做電商，配送成本最低能達(dá)到：3-4%。所以電商配送成本提升的空間還很大，關(guān)鍵在于單量和你所擁有的資源。

來(lái)源：內(nèi)蒙電商

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