B2C，曾經(jīng)被看不起的潛力股

      彼時的第三方物流服務(wù)商，正在興趣盎然地做合同物流呢，根本看不上這種新興事物，他們主要的考慮有以下幾點：

      1、看不上。合同物流拉一車貨物，少則掙幾百，多則掙幾千，咱們大家都寄過快遞，發(fā)一次也才十幾塊錢，那點利潤對于三方物流公司而言，太薄了，兩者的利潤差距根本不是一個量級；

      2、不愿投。合同物流的操作模式，比較簡單，就是把貨物從生產(chǎn)商的倉庫運送至貿(mào)易商的倉庫，而快遞的配送，一個整車可能要送幾十甚至是幾百家客戶，也就意味著有幾百個收貨點，那么，除了要在各個城市建立站點之外，還要安排人員做最后一公里的配送，這種基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及人員的前期投入非常大，短時間內(nèi)見不到效果；

        3、沒信心。電商剛剛興起，還是一個新生事物，三方物流商對于這個行業(yè)的發(fā)展前景沒有信心。

       可能有的朋友會提出，不是還有中國郵政嘛，人家本身就是做快遞出身的（最早的時候是信件），可是，大家也都體會過郵政的服務(wù)，不敢恭維啊，對吧？所以，物流快遞能否做好直接影響著電商企業(yè)是否能做大、做強(qiáng)。當(dāng)找不到合適的物流服務(wù)商的時候，以京東為代表的企業(yè)從2007年開始推動自建物流，同期，阿里巴巴的淘寶C2C平臺的興起（ Consumer to Consumer），也帶動了C端的配送需求。以“三通一達(dá)”為代表的桐廬幫在2005年至2007年期間快速發(fā)展，可以說是馬云成就了“三通一達(dá)”。不過反過來講，如果沒有“三通一達(dá)”，淘寶也不能在當(dāng)時有快速的發(fā)展。 

      “損失厭惡理論”

      話說到此，咱們做一個簡單的思考，為什么當(dāng)新興事物出來的時候，很多老的企業(yè)總是上不了車，抓不住機(jī)遇？我個人覺得，“損失厭惡理論”可以解釋得通。那么，什么是“損失厭惡理論”呢？

      損失厭惡是指人們面對同樣數(shù)量的收益和損失時，認(rèn)為損失更加令他們難以忍受。同量的損失帶來的負(fù)效用為同量收益的正效用的2.5倍。

       也就是說，那些老的企業(yè)在面對新興事物時，他們會拿不做以前的事情所帶來的損失與做迎合新興事物所獲得的收益進(jìn)行比較，因為新興事物存在很多的變數(shù)，風(fēng)險厭惡使然，他們還是希望繼續(xù)做以前的事情來保持自己的收益率。其實，除了物流行業(yè)之外，手機(jī)行業(yè)也是一樣的，比如現(xiàn)在經(jīng)常被拿出來做案例分析的諾基亞。還有一方面就是，擁抱新生事物的新企業(yè)，因為沒有過去的包袱，以前也沒有太多的家底，他們做事情的時候，會全力以赴，而那些老企業(yè)，因為還有老本可吃，即使嘗試去迎合新興事物，也只是盡力而為，因為他們給自己留足了后路，大不了，我們繼續(xù)回去干老本行。目前，對于那些擁抱新生事物的新企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的龍頭公司，比如京東、阿里巴巴、谷歌、Facebook等，通常也不會自己單獨搞一個小公司來做這件事情，而是通過股權(quán)控制的形式去達(dá)成自己的目的。

       等到第三方物流公司看懂快遞行業(yè)的大勢時，這個細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)高手如云，根本切不進(jìn)來了。電商興起之后，快遞物流開始跟我們的生活連接的更近了，所以，現(xiàn)在人們對物流的了解，最直觀的就體現(xiàn)到了快遞上，他們認(rèn)為，物流就是快遞，快遞就是物流。我想說的是，快遞確實是物流活動的一部分，但并不僅限于此。

       快遞物流的運作模式，通常包括：大倉管理，比如京東的亞洲一號，菜鳥倉庫，亞馬遜倉庫；干線運輸，主要是倉庫到倉庫這一段；配送運輸，指的是當(dāng)?shù)貍}庫至各區(qū)域的分撥點；最后一公里配送，指的是從分撥點到消費者手中這一段?？爝f物流或者電商企業(yè)所管理的倉庫，跟合同物流管理的倉庫相比，復(fù)雜程度更高，主要體現(xiàn)在：首先，產(chǎn)品的品類多，通常都有上萬種甚至更多（合同物流的倉庫一般最多才幾千個品類），其次是訂單數(shù)量多，貨量少，揀選難度大。正是因為這兩點制約了倉庫的效率，才倒逼著一些企業(yè)研究出來了“貨物找人”的機(jī)器人揀選系統(tǒng)，其科技化程度比傳統(tǒng)物流要先進(jìn)太多（快遞企業(yè)，其運送的貨物主要是小件商品）。

       貨找人的機(jī)器人

       說完了快遞物流，還得說說“快運物流”，快運物流領(lǐng)域內(nèi)的公司，典型的代表是德邦、安能、天地華宇等，這些公司主要的服務(wù)對象也是以消費者為主，當(dāng)然，也有很少一部分是企業(yè)。他們瞄準(zhǔn)的主要是大件產(chǎn)品（恰好是快遞公司不做的），采用拼車的形式，多以廂式貨車為主。每個地方都會設(shè)立站點，站點采用直營和加盟的模式，這幾年，快遞公司因為在做快遞物流時已經(jīng)在各區(qū)域鋪設(shè)了網(wǎng)點，所以，依托現(xiàn)有的網(wǎng)點資源，也紛紛成立快運事業(yè)部，跟德邦、安能之類的快運物流企業(yè)展開了競爭。

      其實，跟我們生活息息相關(guān)的，還有一種物流活動，它是基于O2O模式下的最后一公里配送。O2O指的是Online To Offline/Offline To Oneline，前者是線上到線下，即線上交易，線下體驗，外賣就屬于這類；后者是線下到線上，即線下營銷，線上交易（如順豐當(dāng)年打造的“嘿店”）。

        最后一公里配送

       現(xiàn)階段，一些第三方物流企業(yè)和電商企業(yè)也開始展開了合作，也就是咱們現(xiàn)在所說的抱團(tuán)取暖或者共生模式。電商企業(yè)看中的是第三方物流企業(yè)在B2B領(lǐng)域，即大倉至大倉之間的干線運輸環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，讓快遞公司聚焦于最后一公里的配送，從而達(dá)到資源的最優(yōu)化配置。比如，今年6月8日，招商局集團(tuán)跟京東集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方高層領(lǐng)導(dǎo)在會談中就提及了要在物流領(lǐng)域內(nèi)展開深度合作的意向。

        未來已來，如何擁抱未來？小編認(rèn)為，覺得最好的方式莫過于勇于創(chuàng)新，以變應(yīng)變！

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