數字化轉型是場事關長遠、考驗耐力的“馬拉松”，著眼的決不僅僅是立竿見影的業(yè)績增長，而是在新一輪產業(yè)革命大背景下構筑企業(yè)競爭新優(yōu)勢

　　生產效率提高40%，運營成本降低20%，產品研制周期縮短30%，交付周期縮短80%，能源利用率提高30%……采訪企業(yè)數字化轉型，一組組沉甸甸的數據，訴說著數字化、網絡化、智能化技術與傳統(tǒng)產業(yè)融合帶來的積極成效。

　　不過，在一家紡織服裝企業(yè)采訪時遇到的“尷尬”一幕，卻引發(fā)了筆者深思——制造業(yè)數字化轉型并不簡單，亮眼的數據和先進的智能工廠背后，也許還隱藏著許多深層次的難題和誤區(qū)。

　　那次采訪的座談、參觀、體驗等環(huán)節(jié)很順利。不過，當筆者臨時提出請車間主管接受采訪，并當面拋出數字化轉型尤其是人工智能管理設備上線后工人能否適應等問題時，車間主管先是與企業(yè)公關負責人低聲商量，隨后表示這些問題她回答不了。事后打聽方知，車間管理層對企業(yè)前期的自動化改造非常支持，但對新近上線的智能巡檢和工序合規(guī)檢測等智能化應用卻頗多疑慮：對一線員工而言，工作中隨意性減少了，由此帶來的操作流程和習慣的規(guī)范化、一致化，很難在短時間內適應；對基層管理者而言，用高清視頻系統(tǒng)實時了解員工的操作，由算法做出是否合規(guī)的評判，也引起一些爭議。

　　由此可見，傳統(tǒng)企業(yè)推動數字化轉型難免會在內部遇到阻力。首先，廣義的數字化轉型分為數字化、網絡化、智能化三個階段，其中，數字化意味著高效和透明，勢必會打破企業(yè)固有的利益格局。其次，數字化的最高階段智能化，意味著要重塑管理流程和決策模式。因此，讓數字化轉型真正落地，既要頂住內部一些部門的壓力、打破“部門墻”，又要在改變基層員工和管理者工作慣性的同時得到理解和支持，還得避免因利益再分配引發(fā)不滿，絕非一件易事。

　　讓數字化轉型落到實處，涉及多部門協同，甚至需要在組織架構上大破大立。這就離不開企業(yè)高層的堅定推動、大力支持。不過，對于大部分傳統(tǒng)企業(yè)管理者來說，數字化轉型還是新生事物。如何深刻理解其內核、步驟、可能面臨的阻力，有針對性地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并有序推進，考驗著企業(yè)管理者的智慧與定力。

　　讓數字化轉型落到實處，要避免將轉型成效簡單等同于績效考核。轉型早期，設備自動化、管理信息化能帶來顯著的人員節(jié)省、勞動生產率和管理效率提升。進入數字化2.0甚至3.0時代，企業(yè)不僅需要實現全流程再造，更要全面推進運營管控的精細化，實現戰(zhàn)略決策的數據化、科學化，并實施業(yè)務模式由直面分銷商向直面消費者轉型。此時，再把數字化轉型跟某個經營指標直接掛鉤，以此判斷轉型的成敗，就可能過于短視。

　　讓數字化轉型落到實處，還要避免陷入“表面數字化”誤區(qū)。不少企業(yè)斥巨資打造了智能工廠，搭建了數字化平臺，成立了數字化團隊，具備了數字化轉型的“形”，今后還要在“神”上下功夫——既要深度挖掘和分析經年累月沉淀下的研發(fā)、采購、生產、物流、銷售等數據，指導企業(yè)前瞻性科學決策，還要努力催生個性化定制、網絡化協同、服務化延伸等融合發(fā)展新模式、新業(yè)態(tài)，推動企業(yè)競爭力持續(xù)提升。

　　總之，數字化轉型是場事關長遠、考驗耐力的“馬拉松”，著眼的決不僅僅是立竿見影的業(yè)績增長，而是在新一輪產業(yè)革命大背景下構筑企業(yè)競爭新優(yōu)勢。期待更多企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打、持續(xù)發(fā)力，跑好這場“馬拉松”。

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