打造具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的超級(jí)鋼鐵企業(yè)是我國(guó)從鋼鐵大國(guó)走向鋼鐵強(qiáng)國(guó)的必經(jīng)之路和不二選擇。通過并購(gòu)重組的方式提高產(chǎn)業(yè)集中度，有助于改變過去中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)“大產(chǎn)業(yè)小企業(yè)”，企業(yè)過于分散，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的尷尬局面。近年來(lái)，中國(guó)鋼鐵企業(yè)也確實(shí)在兼并重組的路上奮蹄疾馳，取得了一些成果。只是，在筆者看來(lái)，在新一輪的并購(gòu)大潮中，鋼鐵企業(yè)要警惕“規(guī)模焦慮癥”，不能抱著“產(chǎn)能‘增重’了就高枕無(wú)憂了”的想法去推進(jìn)并購(gòu)，相反，鋼企在并購(gòu)重組的過程中，不僅要規(guī)模“吃飽”，更要將“吃到嘴里”的產(chǎn)能“消化好”，只有這樣，兼并重組才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

在過去的鋼鐵行業(yè)兼并重組過程中，規(guī)模上“吸睛”，但最終“夢(mèng)碎”的重組案例并不少見。這其中最典型的就是已經(jīng)破產(chǎn)重組的天津渤海鋼鐵集團(tuán)。經(jīng)梳理分析，筆者發(fā)現(xiàn)，過分重視形式上的重組而忽視重組后企業(yè)之間內(nèi)部的深層次整合，導(dǎo)致重組之后依然是“山頭林立”、各自為政，重組的效應(yīng)很難發(fā)揮，是鋼企重組失敗的一個(gè)重要原因。

為了避免類似情況再度上演，筆者認(rèn)為，新時(shí)期鋼鐵并購(gòu)重組要堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：

其一，鋼企重組不是“涮火鍋”。

適合自己的才是最好的，鋼鐵企業(yè)重組也是這樣，不是所有的“菜”都適合放到企業(yè)原來(lái)的“鍋”里面。在重組的過程中，鋼鐵企業(yè)可以依托自身產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，將重組目標(biāo)鎖定在同一產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)，通俗點(diǎn)講就是收編“同行”，化對(duì)手為朋友，共同做大、做強(qiáng)原有產(chǎn)業(yè)鏈，提升市場(chǎng)集中度和競(jìng)爭(zhēng)力。從這一點(diǎn)來(lái)看，寶、武重組強(qiáng)化集團(tuán)在硅鋼領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是很好的例子。鋼企重組，最忌諱的就是在“規(guī)模情結(jié)”的驅(qū)使下，以品種多元化的名義將什么“菜”都往自己的“籃子”里面裝，最終在重組的過程中失去原有的特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其二，重組也可以成為企業(yè)補(bǔ)短板的捷徑。

許多中國(guó)鋼鐵企業(yè)，特別是民營(yíng)鋼鐵企業(yè)，是以螺紋鋼等建材產(chǎn)品起家的，在技術(shù)創(chuàng)新等方面和特鋼企業(yè)存在不小的差距。但是，由于市場(chǎng)等因素，近年來(lái)，國(guó)內(nèi)不少特鋼企業(yè)的日子并不好過。對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)情況不錯(cuò)的企業(yè)而言，重組特鋼企業(yè)是其短期內(nèi)獲得技術(shù)提升的一個(gè)捷徑，有助于其在鋼鐵企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)彎道超車。這一點(diǎn)，沙鋼重組東北特鋼、建龍入主北滿特鋼就是最好的說(shuō)明。

其三，寫好重組后的“下半場(chǎng)文章”。

無(wú)論是哪種形式的重組，重組之后的企業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)重構(gòu)都必須要引起高度重視。只有通過不斷的整合—協(xié)同—?jiǎng)?chuàng)新—再造，探索出一條適合重組后企業(yè)發(fā)展的模式，消弭掉重組企業(yè)之間的隔閡和壁壘，才能使重組真正發(fā)揮1+1＞2的效果。因此，并購(gòu)成功并不是鋼鐵企業(yè)重組的結(jié)束，相反是一段新征程的開始。優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部資源結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌全局，協(xié)同發(fā)展，這些重組后的“下半場(chǎng)文章”，是實(shí)現(xiàn)從合并到整合融合的關(guān)鍵。

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