再探鋼企“混改”

2015-01-07 09:16:57來源：作者：

    從黨的十四大提出不同所有制經(jīng)濟之間聯(lián)營到十五大明確混合所有制經(jīng)濟的概念，再到十六大進一步提出發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，直至十八屆三中全會將混合所有制經(jīng)濟提高到了“基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”的高度，我國對混合所有制發(fā)展的定位在不斷揚棄中變得更加清晰。當前，各地方紛紛出臺國企改革的指導意見，國資委則在4個領域開展了試點，其中就包括混合所有制經(jīng)濟試點。

    那么，鋼鐵企業(yè)發(fā)展混合所有制要如何規(guī)劃路徑？突破口何在？2014年12月13日，在由中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會、全聯(lián)中小冶金企業(yè)商會主辦，中國冶金報社、冶金工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展研究中心承辦的聚焦混合所有制———民營與國有鋼鐵企業(yè)改革與發(fā)展論壇上，政府官員、行業(yè)專家、企業(yè)家就該問題展開了深入探討。

    前提：國企要有獨立的市場主體地位

    “國企董事會市場化運作了、整體上市了，國資委由管資產(chǎn)變?yōu)楣苜Y本成為可行，國企混合所有制成為可能。否則，民營資本不會進入國企。”全聯(lián)中小冶金企業(yè)商會名譽會長趙喜子給當前鋼鐵行業(yè)的混合所有制設置了前提。

    “國企改制很多是‘子孫公司’的改制，改制后不少決策仍在母公司，帶有明顯的行政色彩?；旌纤兄飘斨懈鞣蕉际瞧降鹊暮献麝P系，因此國企要淡化行政化。”中天鋼鐵集團董事局副主席、副總裁、黨委副書記高一平的話代表了民營企業(yè)對發(fā)展混合所有制的擔憂，而這種擔憂正來源于國有企業(yè)獨立市場主體地位的缺失。

    實際上，不僅是“子孫公司”的決策難以由自身控制，就是一級國有企業(yè)集團的決策權(quán)也不在自己手中。“政府官員并不比企業(yè)家更了解市場，卻擁有決策權(quán)和否定權(quán)，但沒有承擔相應的責任。因為，我們還沒有建立起與此相適應的責任體系。”國姿委研究中心主任楚序平說。

    如果解決不了這一問題，即便混合所有制改革得到推進，也難以激發(fā)民營資本的投資熱情。以在本輪深化改革中開展混合所有制試點的石化企業(yè)為例，這兩家企業(yè)的混改方案都讓市場產(chǎn)生了“誠意不夠”的疑慮，主要原因就是民營企業(yè)對其用來進行混合所有制改革的資產(chǎn)背后的“包袱”、資產(chǎn)質(zhì)量、股東權(quán)益等存在疑問。這些疑問只有在國有企業(yè)擁有市場主體地位之后，才能成為“可以談”的內(nèi)容。

    十八屆三中全會提出，深化改革要大力發(fā)揮企業(yè)的作用。改革方向首當其沖的就是政企分開、簡政放權(quán)，在資源配置中讓市場發(fā)揮決定作用，其核心就是確立企業(yè)的投資主體地位。當前，國資委正在推進4個方面的國有企業(yè)改革試點，其中一個重要試點就是董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理職權(quán)試點，把出資人的選人、激勵約束、業(yè)績考核等權(quán)利授權(quán)給董事會。簡政放權(quán)將為下一步包括混合所有制在內(nèi)的國企改革增添活力。

    路徑：自上而下和自下而上相結(jié)合

    實際上，混合所有制并非一個新事物。從稅收看，2011年我國約有50%的稅收來自于混合所有制經(jīng)濟，各級國有企業(yè)的子公司很多已經(jīng)是混合所有制。上市公司雖然是國有控股，但吸收了很多民營股份，也屬于混合所有制經(jīng)濟的范疇。

    但是，這樣的“混合”大多發(fā)生在經(jīng)濟快速增長時期，國有資本也較為強勢。而在新常態(tài)下，國有與民營在“混合”中存在的爭議也愈發(fā)凸顯。民營資本擔心自身作為股東的權(quán)益得不到保障，而國有企業(yè)則擔心國有資產(chǎn)的流失。

    社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所所長黃群慧表示，在推進混合所有制改革時應該遵循一定的方法論或路徑原則，就是要上下結(jié)合，自下而上和自上而下相結(jié)合。所謂“自下而上”，是指允許基層積極探索，具體包括基層創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)問題、積累經(jīng)驗、總結(jié)分析等操作步驟，得到基層探索的整體改革意義，進而進行頂層指導下的推進，具體包括明確方向、選擇試點、制定規(guī)則、全面推進等程序，從而實現(xiàn)積極穩(wěn)妥的全面改革。

    目前，全國已經(jīng)有河北、重慶、貴州等20多個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）出臺了關于國有企業(yè)改革的指導意見，均涉及混合所有制的問題。而這些地方出臺的改革方案有一個共同特點：為了推進混合所有制改革，要把國有資產(chǎn)證券化。這背后的邏輯是，在還沒有相關法律法規(guī)來界定國有資產(chǎn)是否流失的前提下，只有上市才是公開的、定價才是規(guī)范的，這可以使地方政府避免承擔國有資產(chǎn)流失的責任。

    因此，國家推進混合所有制改革，一是要通過法律界定什么情況屬于國有資產(chǎn)流失、什么情況不屬于，二是建立統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)交易所。在此背景下，國資委只是在少數(shù)央企開展包括混合所有制改革在內(nèi)的國企改革試點，對改革的思路進行探索。

    突破口：國企分類管理和員工持股

    推進混合所有制改革的最主要突破口是對國有企業(yè)進行分類管理，界定不同國有企業(yè)的功能，將國有企業(yè)分為公共政策性、特定功能性和一般商業(yè)性，為不同類型國有企業(yè)建立不同法律法規(guī)，進而設計不同的混合所有制改革實施細則。除了極少數(shù)公共政策性企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)都可以發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟。

    按照這個分類，在央企當中，公共政策性企業(yè)有4家，其比重約為4%；特定功能性企業(yè)有32家，包括國防軍工（11家）、能源（11家）、其他功能（10家）等三大板塊；其余76家為一般商業(yè)性企業(yè)，占比約為68%，包括22家工業(yè)制造企業(yè)、17家綜合貿(mào)易服務企業(yè)、7家建筑工程企業(yè)、12家科研企業(yè)和20家其他企業(yè)。國有鋼鐵企業(yè)完全屬于充分競爭的一般商業(yè)性企業(yè)，應大力推進混合所有制改革。

    與混合所有制改革緊密關聯(lián)的另一項改革就是員工持股。中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會名譽會長吳溪淳指出，發(fā)展混合所有制的核心就是形成資本所有者和勞動者的利益共同體。因此，已經(jīng)是混合所有制的企業(yè)應積極探索試驗員工持股。

    在中國，員工持股最有名的案例來自華為。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念，但員工股只有分紅權(quán)，沒有股東所享有的其他權(quán)利和溢價權(quán)。2001年底，華為進行員工持股改革，老員工的股票逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即“虛擬受限股”，擁有虛擬股的員工可以獲得一定比例的分紅以及虛擬股對應的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。2008年，華為又微調(diào)了虛擬股制度，規(guī)定員工的配股上限，以激勵新員工。

    “即使是國有企業(yè)也不能打著維護國有資產(chǎn)的名義，忽視了員工創(chuàng)造的價值。”楚序平說，“像華為這樣，只有員工持股的企業(yè)才是可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。”

    改革：員工持股的范圍、比例、退出

    華為的員工持股走到今天，也出現(xiàn)了新的問題：一是部分擁有較多虛擬股的員工因為財富的增加而失去了奮斗精神；二是因國家金融監(jiān)管政策的變化，華為聯(lián)合金融機構(gòu)為員工購買虛擬股提供貸款的做法被叫停；三是擁有股份的員工數(shù)量遠遠超過了境內(nèi)A股上市發(fā)起人股東不得超過200人的限制，導致華為無法上市。這些問題都是混合所有制企業(yè)發(fā)展員工持股必須面對的。

    對于員工持股的改革重點是解決3個問題：范圍、比例、退出。楚序平表示：“有效的員工持股應該由管理層、科技人員、業(yè)務骨干持股。”根據(jù)國際經(jīng)驗，理想的比例是員工持股39%左右。關于員工持股的退出問題，一些較早開展員工持股的民營企業(yè)已經(jīng)歷過一輪考驗。如南鋼等企業(yè)當初施行股權(quán)激勵時持有股份的管理層人員和業(yè)務骨干已經(jīng)由于年齡問題離開了工作崗位，但新的管理層和業(yè)務骨干沒有股份，導致激勵作用明顯下降。

    石橫特鋼也是如此。上世紀90年代，這家面臨倒閉的老企業(yè)的全部職工首期湊了1800萬股進行股份制改革，之后又歷經(jīng)3次股份制改造，最終使企業(yè)挺了過來。石橫特鋼董事長張武宗告訴《中國冶金報》記者，隨著老股東的退休，為解決在職管理層和職工沒有股份的問題，石橫特鋼增設了績效股，按員工的業(yè)績給股份。這部分股份不需要當事人花錢購買，屬于直接獎勵。職工實現(xiàn)了既定的目標，再按照績效獎勵績效股份。他們還允許廣大職工購買崗位股，每股價格僅為1元，只參與分紅，不參與決策。

    同樣的，沙鋼在2001年進行股份制改革時，很多持股人在之后的數(shù)年將陸續(xù)退休。為此，沙鋼成立了股東會，將已經(jīng)退休的持股人聚集在一起。面對新的管理層不持有股份的問題，沙鋼股東會集體決議，拿出股份對各級經(jīng)營層進行股權(quán)激勵，從而使資本所有者和勞動者的利益共同體得以延續(xù)。

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