尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位來(lái)賓：

      大家好!

      感謝中國(guó)金屬材料流通協(xié)會(huì)的邀請(qǐng)，并有幸在“企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展實(shí)戰(zhàn)論壇”上與各位交流探討。《鋼鐵流通企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展》是個(gè)很寬泛的主題，也是中國(guó)金屬材料流通協(xié)會(huì)積極倡導(dǎo)，加速推進(jìn)、致力解決的課題。在座各位大都在鋼鐵流通行業(yè)摸爬滾打多年，有著豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，對(duì)鋼鐵流通行業(yè)“過(guò)山車”式的發(fā)展歷程感受深切。曾經(jīng)的“鋼鐵俠”如今已風(fēng)光不再，行業(yè)的洗牌遠(yuǎn)未結(jié)束。鋼鐵流通企業(yè)們?cè)谏娴膲毫ο聮暝?，?duì)未來(lái)“一籌莫展”。轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展得到絕大多數(shù)鋼鐵流通企業(yè)的認(rèn)同，并在企業(yè)自身發(fā)展中躬身實(shí)踐。但是，鋼鐵流通企業(yè)轉(zhuǎn)型之路在何方？借此機(jī)會(huì)，我想從三個(gè)方面，坦誠(chéng)與大家共同探討鋼鐵流通企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展問(wèn)題。

      一、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)處于“穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革”階段，經(jīng)濟(jì)增速放緩，鋼鐵及鋼鐵流通行業(yè)寒冬仍將持續(xù)。

      （一）國(guó)家堅(jiān)定不移推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，經(jīng)濟(jì)超常規(guī)快速增長(zhǎng)時(shí)代已成為歷史。

      去年底，隨著國(guó)家加大“穩(wěn)增長(zhǎng)”措施力度，國(guó)家發(fā)改委新批25 個(gè)城市軌道交通項(xiàng)目、13 個(gè)公路項(xiàng)目，鐵路新開(kāi)工項(xiàng)目增加13 個(gè)，由年初定的9 個(gè)增到22 個(gè)，鐵路今年固定資產(chǎn)投資計(jì)劃由5160 億元增至6300 億元，有人認(rèn)為，城鎮(zhèn)化建設(shè)和基建投資會(huì)是拉動(dòng)我國(guó)鋼材需求的重要?jiǎng)恿?，鋼貿(mào)行業(yè)或許會(huì)走出“寒冬”迎來(lái)“春天”。但是9個(gè)多月過(guò)去了，在座的各位一定也感受的到，春天并未到來(lái)，寒冬卻有更加寒冷之勢(shì)。

      當(dāng)前，在全球經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整的大環(huán)境下，中國(guó)正面臨多年未有的內(nèi)外錯(cuò)綜復(fù)雜局面。舊的增長(zhǎng)模式不可持續(xù)已成共識(shí)，而結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛也將助推經(jīng)濟(jì)的換擋升級(jí)。9月6日，習(xí)總書記在G20峰會(huì)時(shí)指出“單純依靠刺激政策和政府對(duì)經(jīng)濟(jì)大規(guī)模直接干預(yù)的增長(zhǎng)，只治標(biāo)、不治本，而建立在大量資源消耗、環(huán)境污染基礎(chǔ)上的增長(zhǎng)則更難以持久。要提高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量和效益，避免單純以國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)率論英雄。”因此，經(jīng)濟(jì)增速放緩趨勢(shì)不可避免。

      （二）鋼鐵流通行業(yè)逆境求生，處境艱險(xiǎn)

      鋼鐵流通企業(yè)是典型的資金推動(dòng)型企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)放緩大背景下，鋼材價(jià)格跌跌不休，流通市場(chǎng)資金問(wèn)題頻出，產(chǎn)能產(chǎn)量卻得不到有效控制，社會(huì)庫(kù)存居高不下，行業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不斷惡化，眾多生產(chǎn)及貿(mào)易企業(yè)為生存掙扎，行業(yè)形勢(shì)發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)。地方政府大手筆投資形成的天量地方債已經(jīng)被視為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潛在威脅，與大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)相伴成長(zhǎng)的鋼鐵行業(yè)也陷入了債務(wù)旋渦。根據(jù)中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，截至2013年6月末，全國(guó)86家大中型鋼鐵企業(yè)總負(fù)債為3.0189萬(wàn)億元，行業(yè)負(fù)債率達(dá)69.47%。86家重點(diǎn)鋼廠平均每家負(fù)債348.8億元，而這些鋼鐵企業(yè)上半年利潤(rùn)總共只有22億元，鋼廠在虧損邊緣尋求突圍之路。

      目前國(guó)內(nèi)主要的大型鋼鐵企業(yè)均為自己設(shè)定了“十二五”的非鋼發(fā)展目標(biāo)，這些非鋼產(chǎn)業(yè)主要是在資源、延伸鋼材深加工、生產(chǎn)服務(wù)、工程技術(shù)、機(jī)械制造、房地產(chǎn)、食品、化工、金融、旅游等產(chǎn)業(yè)。部分企業(yè)的非鋼產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)將超過(guò)主業(yè)，或許會(huì)成為鋼鐵企業(yè)的新出路。同時(shí)，針對(duì)鋼鐵流通企業(yè)的現(xiàn)狀，加大直供比例和銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，進(jìn)一步擠壓鋼鐵流通企業(yè)的經(jīng)營(yíng)空間。

      而夾在鋼廠和終端之間的鋼鐵流通企業(yè)更可謂“兩頭受難”，原本在宏觀形勢(shì)向好的情況下，傳統(tǒng)的鋼鐵流通企業(yè)就存在著做大難、做強(qiáng)難、做穩(wěn)難的問(wèn)題，例如：行業(yè)集中度低、鋼材價(jià)格波動(dòng)頻繁、有效資源得不到保證、面對(duì)鋼廠定價(jià)機(jī)制缺乏話語(yǔ)權(quán)，常常成為上下游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)象，加上大小鋼材流通企業(yè)數(shù)量眾多都是單打獨(dú)斗，易陷入低層次的價(jià)格戰(zhàn)中，造成巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)如今，即使是在夾縫中求生存也越來(lái)越難，銀行對(duì)鋼貿(mào)企業(yè)融資進(jìn)一步收緊，鋼廠為了自身發(fā)展將觸角延伸至流通領(lǐng)域，歇業(yè)和倒閉的企業(yè)逐漸增加，多年來(lái)鋼鐵流通行業(yè)在電子商務(wù)、加工配送、鋼鐵物流園等商業(yè)模式上的創(chuàng)新也暴露出弊端，而長(zhǎng)期管理粗放，風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制不健全這類管理上的漏洞，在行業(yè)總體形勢(shì)不佳時(shí)更是加快了鋼鐵流通企業(yè)洗牌的速度。鋼鐵流通行業(yè)不僅難以回到過(guò)去的美好時(shí)光，而且已到了生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻。

      二、敢為人先，求新思變，謀劃企業(yè)轉(zhuǎn)型之路

      歷史是企業(yè)成長(zhǎng)的一面鏡子?；仡櫰髽I(yè)發(fā)展中的閃光點(diǎn)，梳理逆境中的應(yīng)對(duì)策略，對(duì)于破解當(dāng)前的困局大有益處?；丈探饘僮鳛榘不帐∽畲蟮牧魍ㄆ髽I(yè)，從事鋼鐵流通業(yè)多年，經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的數(shù)次市場(chǎng)變革，而每一次經(jīng)濟(jì)變革，企業(yè)都是憑借果敢的轉(zhuǎn)型決心走出了一片天地。

      第一階段——走出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，公司以“統(tǒng)購(gòu)分銷”模式打開(kāi)轉(zhuǎn)型大門

      在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，經(jīng)營(yíng)沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)，分配機(jī)制是大鍋飯，企業(yè)沒(méi)有發(fā)展戰(zhàn)略。隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的徹底結(jié)束和市場(chǎng)化的不斷深入，民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，嚴(yán)重沖擊著國(guó)有金屬流通企業(yè)的市場(chǎng)。為了應(yīng)對(duì)這樣的轉(zhuǎn)變，公司于2000年進(jìn)行改制， 建立和健全了公司法人治理結(jié)構(gòu)，使公司邁上了一個(gè)從容應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的嶄新平臺(tái)，公司職工在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下長(zhǎng)期形成的‘官商’、‘坐商’意識(shí)發(fā)生了深刻的變化，開(kāi)拓市場(chǎng)的積極性和主動(dòng)性得以提高，工作責(zé)任感和效率也得到加強(qiáng)，我們還大力倡導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”的理念，企業(yè)內(nèi)各種符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營(yíng)理念、思維方式也在一輪一輪的改革中逐步樹(shù)立起來(lái)。我們還對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，拓展了進(jìn)出口貿(mào)易，還嘗試涉足風(fēng)險(xiǎn)投資，改變了公司利潤(rùn)單一依靠金屬貿(mào)易的格局。

      在服務(wù)理念上，通過(guò)不斷增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，讓企業(yè)上下自覺(jué)樹(shù)立起“一切為客戶著想，一心為客戶服務(wù)”的職業(yè)道德觀。在服務(wù)的方式和手段上，在區(qū)域內(nèi)企業(yè)中率先開(kāi)展了加工配送和送貨上門等形式多樣的服務(wù)項(xiàng)目，極大的提高了市場(chǎng)知名度，贏得了市場(chǎng)。

      第二階段：由單一化經(jīng)營(yíng)到多元化經(jīng)營(yíng)

      在企業(yè)逐步進(jìn)入規(guī)范化、穩(wěn)中有進(jìn)的發(fā)展軌道后，隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始直面貿(mào)易全球化的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。

      面對(duì)著全新的內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境，我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部大力推行經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)種類，逐步擴(kuò)展涉及領(lǐng)域，形成多元化經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)格局。在這個(gè)過(guò)程中，我們以規(guī)模經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)，快速發(fā)展鋼材統(tǒng)購(gòu)分銷的網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)；以建設(shè)鋼材現(xiàn)貨市場(chǎng)為平臺(tái)，著力推進(jìn)傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)向現(xiàn)代物流業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)；以發(fā)展國(guó)際貿(mào)易為突破口，推動(dòng)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力的提高。逐步形成了“現(xiàn)代物流、汽車營(yíng)銷和國(guó)際貿(mào)易”三大產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的局面。

      在此階段，公司還嘗試發(fā)展鋼材連鎖經(jīng)營(yíng)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、加工配送、電子商務(wù)等現(xiàn)代流通方式，并涉足汽車營(yíng)銷、期貨交易、電子商務(wù)、服裝出口加工等行業(yè)，進(jìn)一步延伸了企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、貿(mào)易鏈，拓寬了業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域，企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)的快速發(fā)展階段。為了滿足多元化發(fā)展需要，公司客戶服務(wù)機(jī)制也進(jìn)一步升級(jí)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中推行“24小時(shí)服務(wù)”、“首問(wèn)責(zé)任制”、“一票委托、全程服務(wù)”、“倉(cāng)單質(zhì)押”、“五項(xiàng)服務(wù)承諾”、顧客滿意度調(diào)查等，建立起系統(tǒng)化的服務(wù)體系，為企業(yè)品質(zhì)提升提供了保障。

      第三階段：優(yōu)化收縮做強(qiáng)主業(yè)

      2004年開(kāi)始，徽商金屬面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了很大的變化，鋼材市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境由賣方市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)能過(guò)剩的買方市場(chǎng)，鋼材流通企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、密度進(jìn)一步加劇。我們意識(shí)到多元化經(jīng)營(yíng)中存在不足，經(jīng)過(guò)深思熟慮，我們開(kāi)始轉(zhuǎn)變模式，撤出了一些領(lǐng)域，收縮優(yōu)化了公司的業(yè)務(wù)，提出回歸主業(yè)、做專做強(qiáng)的思路，采取了從汽車、機(jī)電等產(chǎn)品銷售領(lǐng)域撤離的舉措，同時(shí)在主營(yíng)鋼材貿(mào)易領(lǐng)域?qū)嵤┯膳慵鏍I(yíng)轉(zhuǎn)為批發(fā)為主、大力開(kāi)發(fā)終端市場(chǎng)的調(diào)整舉措，同時(shí)在管理上進(jìn)一步打通信息溝通渠道，在資金使用制定月度計(jì)劃，加快調(diào)度，設(shè)立考核指標(biāo)，力爭(zhēng)做到?jīng)Q策超前，監(jiān)督到位。

      在那時(shí)，我們的分公司開(kāi)始大量涉足終端工程項(xiàng)目，為抓住在市場(chǎng)行情下跌時(shí)工程類用料價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的特性，發(fā)揮自身規(guī)模化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，我們當(dāng)時(shí)成立了競(jìng)標(biāo)小組，參與重點(diǎn)工程投標(biāo)，通過(guò)理性分析經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和銷售差價(jià)，并實(shí)施重點(diǎn)工程用料專項(xiàng)申報(bào)審核制，爭(zhēng)取鋼廠資源保障，確保了中標(biāo)率。

      同時(shí)，客戶關(guān)系的管理也開(kāi)始更加精細(xì)化，除了第一時(shí)間滿足客戶需求，贏得了客戶的信賴和支持外，我們還建立了生產(chǎn)材用料企業(yè)高管層互訪制度，定期溝通交流，增進(jìn)了解，達(dá)成共識(shí)，促使用戶指定我公司為獨(dú)家供貨商，管理的深入細(xì)致為穩(wěn)定老客戶，發(fā)掘新客戶起到了積極的作用。

      第四階段：面向市場(chǎng)，開(kāi)始縱向一體化發(fā)展

      2006-2009年，是徽商金屬進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新嘗試的三年，2008年的金融危機(jī)使得宏觀經(jīng)濟(jì)撲朔迷離，我們?cè)?ldquo;十一五”期間提出了“上控資源、下建網(wǎng)絡(luò)、辦好市場(chǎng)、拓展第三方物流及發(fā)展國(guó)際貿(mào)易”的發(fā)展思路，以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中出現(xiàn)的各類新情況、新問(wèn)題、新矛盾。管理上全面推進(jìn)企業(yè)精細(xì)化管理，在業(yè)態(tài)盈利模式上也不斷的推陳出新，一方面抓重點(diǎn)項(xiàng)目，大力發(fā)展上游和終端，走工貿(mào)結(jié)合的道路，提高業(yè)務(wù)創(chuàng)效能力，另一方面強(qiáng)化制度建設(shè)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，降低費(fèi)用開(kāi)支，全面提升信息化管理水平。

      對(duì)待上游資源堅(jiān)持推進(jìn)資源采購(gòu)與產(chǎn)成品前后一體化運(yùn)作模式,放大資金使用效益；同時(shí)，加快終端市場(chǎng)建設(shè)，以國(guó)家重點(diǎn)鐵路項(xiàng)目為主導(dǎo)，區(qū)域市場(chǎng)工程項(xiàng)目為輔助,抓大不放小,強(qiáng)化公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；面對(duì)新需求，物流業(yè)態(tài)迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu),改革創(chuàng)新機(jī)制，以作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)流程化、物流信息化為抓手，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的突飛猛進(jìn)。

      在國(guó)際貿(mào)易上，充分利用主營(yíng)業(yè)務(wù)品牌優(yōu)勢(shì)，拓展金屬及其相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)口業(yè)務(wù),通過(guò)優(yōu)化代理結(jié)構(gòu)，推進(jìn)工貿(mào)結(jié)合，積極發(fā)展代理進(jìn)口，實(shí)現(xiàn)了外貿(mào)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)；充分把握國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，促進(jìn)企業(yè)飛速發(fā)展。

      第五個(gè)階段：堅(jiān)持工貿(mào)結(jié)合、內(nèi)外貿(mào)結(jié)合

      2010年至今，為了應(yīng)對(duì)鋼材市場(chǎng)越來(lái)越明顯的“金融化”趨勢(shì)，我們提出“轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，穩(wěn)中求進(jìn)”，并在進(jìn)行著工貿(mào)結(jié)合和內(nèi)外貿(mào)結(jié)合的不斷嘗試，逐步開(kāi)啟轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的探索之路，在資源開(kāi)發(fā)、進(jìn)出口貿(mào)易、現(xiàn)代物流、信息化建設(shè)與金融服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域奮力打拼，加速了創(chuàng)新商業(yè)模式和完善管控機(jī)制的步伐，以求實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的華麗“轉(zhuǎn)身”。如今，“內(nèi)外貿(mào)一體化、工貿(mào)一體化”產(chǎn)業(yè)布局初顯倪端，強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鞏固規(guī)模，新興產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)效益，進(jìn)而拉動(dòng)企業(yè)的自主創(chuàng)新能力、發(fā)展能力與綜合創(chuàng)效能力的持續(xù)提高。

      三、對(duì)鋼貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一些思考及認(rèn)識(shí)

      徽商金屬公司和在座的各位一樣，對(duì)于傳統(tǒng)鋼貿(mào)企業(yè)要如何轉(zhuǎn)型才能走出困局，也在一個(gè)不斷摸索的階段，目前我們有一些做法取得了一些成效，但是也有需要不斷去改進(jìn)的地方和做進(jìn)一步調(diào)整的地方，在轉(zhuǎn)型這個(gè)問(wèn)題上，對(duì)各企業(yè)而言，我認(rèn)為并沒(méi)有“標(biāo)準(zhǔn)答案”，只有是否適合的問(wèn)題。最后，我想談一談自己的幾點(diǎn)看法：

      （一）鋼貿(mào)企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，思路和策略，做鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢(shì)企業(yè)

      對(duì)鋼貿(mào)企業(yè)而言，不論怎么轉(zhuǎn)型，首先要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路和策略，其次，提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。在鋼材市場(chǎng)供不應(yīng)求的階段，資源為王，誰(shuí)掌控資源誰(shuí)就握有市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)；在供求平衡的階段，信息為王，知曉行情波段意味著能夠賺取差價(jià)；而在供大于求的階段，渠道為王，擁有終端客戶是鋼材流通企業(yè)生存之本。隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，鋼貿(mào)企業(yè)的市場(chǎng)策略也須順勢(shì)而變。

      鋼材流通企業(yè)大多是搬磚頭起家，剛開(kāi)始做的是現(xiàn)款現(xiàn)貨，這種簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)模式必然會(huì)導(dǎo)致疏于服務(wù)的情況發(fā)生，滿足于賺差價(jià)、粗放經(jīng)營(yíng)，不重視“渠道建設(shè)”。在做終端客戶時(shí)，我們也感覺(jué)到終端客戶要求多、要求高，我們投入的服務(wù)成本隨之增加，幾乎所有的終端客戶都要求提前墊資，款項(xiàng)還不能按期到賬，催賬費(fèi)時(shí)費(fèi)力。但是也要看到，只有終端客戶才是對(duì)企業(yè)真正有維護(hù)價(jià)值的客戶，是我們的渠道建設(shè)中最關(guān)鍵的一點(diǎn)，在維護(hù)渠道時(shí)，鋼貿(mào)企業(yè)要立足與客戶的長(zhǎng)期合作戰(zhàn)略關(guān)系，形成完善的服務(wù)體系，整合優(yōu)化自身和社會(huì)資源。當(dāng)出現(xiàn)供應(yīng)鏈問(wèn)題時(shí)，鋼貿(mào)企業(yè)要與客戶及時(shí)聯(lián)系，共同研究、提出解決方案。鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游環(huán)節(jié)中隱藏了許多盈利點(diǎn)。之前有觀念提出，轉(zhuǎn)型可以沿著縱向產(chǎn)業(yè)鏈和橫向產(chǎn)業(yè)鏈這兩個(gè)方向去轉(zhuǎn)，不無(wú)道理。但是我認(rèn)為，更應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)，或者是產(chǎn)業(yè)鏈再進(jìn)行下細(xì)分，細(xì)分之后，走“集中化”戰(zhàn)略的模式，聚焦在鋼鐵流通領(lǐng)域中的某一個(gè)環(huán)節(jié)上做精做專，從而做大。或者在某一方面?zhèn)€環(huán)節(jié)上的某個(gè)點(diǎn)上做精做專做細(xì)做強(qiáng)。找到適合自己的一個(gè)方向，而不是盲目介入所有的相關(guān)細(xì)分市場(chǎng)。

      圍繞主業(yè)向兩端延伸服務(wù)，已經(jīng)成為市場(chǎng)細(xì)分化的重要途徑。鋼鐵上游企業(yè)如此，處于中游的鋼貿(mào)企業(yè)也是如此。伴隨市場(chǎng)細(xì)分化推進(jìn)，鋼貿(mào)企業(yè)從中發(fā)現(xiàn)了原本沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的盈利點(diǎn)，以差異化服務(wù)獲得更多的市場(chǎng)盈利，同時(shí)加強(qiáng)鋼鐵貿(mào)易、加工、配送體系化完善，具有產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢(shì)的企業(yè)具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

      （二）堅(jiān)持主業(yè)不動(dòng)搖，規(guī)模化、多元化追求要適度

      我國(guó)鋼材市場(chǎng)需求巨大，鋼鐵物流市場(chǎng)空間潛力無(wú)限，在鋼鐵流通行業(yè)苦心經(jīng)營(yíng)十載，積累豐富的經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)，決不能受短期利益誘惑和行業(yè)低迷沖擊，放棄主業(yè)，要堅(jiān)持主營(yíng)鋼材業(yè)務(wù)不動(dòng)搖，避免主業(yè)傷了“元”氣。在不斷完善鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)鏈之間延伸，整合外，利用當(dāng)前鋼鐵行業(yè)低迷現(xiàn)狀，不失時(shí)機(jī)借助電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)及手段，大力推進(jìn)傭金制、鋼材代理合作模式或雙方出資成立銷售網(wǎng)點(diǎn)或公司，將銷售前移。在源頭上回避市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，做到真正意義上為客戶降本增效的服務(wù)手段。

      有的鋼鐵流通企業(yè)在規(guī)?；?，多元化路上過(guò)于激進(jìn)，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，成為拍死在沙灘上的一員，其造成的負(fù)面影響似未散去，因此，要關(guān)注國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策，結(jié)合企業(yè)實(shí)力，適度規(guī)模化，多元化，積蓄能量，平安過(guò)冬，迎接春天。

      （三）關(guān)注國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向，找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型方向

      我們?cè)谵D(zhuǎn)型的時(shí)候，針對(duì)鋼鐵流通行業(yè)現(xiàn)階段面臨的困境，在明確發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)獨(dú)有和領(lǐng)先，探索產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)模式，尋求高效協(xié)調(diào)模式，找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型方向。領(lǐng)先是指企業(yè)的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)策略在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中地位靠前，獨(dú)有指差異化，即與眾不同。

      總之，各企業(yè)必須關(guān)注國(guó)家政策導(dǎo)向，尋找適合自身實(shí)際的轉(zhuǎn)型升級(jí)可持續(xù)發(fā)展方向，找準(zhǔn)定位，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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